1990-এর দশকে এইচবিআর-এ আলফি কোহনের লেখা একটি ক্লাসিকে, এটি ঘোষণা করা হয়েছিল যে বিক্রয় প্রণোদনা স্কিম, যেমন বোনাস এবং কমিশন, কর্মক্ষেত্রে সফল হতে পারে না, চিন্তার প্রক্রিয়াটি হল যে তারা কেবল স্বল্প মেয়াদে আচরণ পরিবর্তন করে এবং সৃষ্টি করে। টেকসই ফলাফলের জন্য দীর্ঘস্থায়ী প্রতিশ্রুতির বিপরীতে একটি মনোভাব যেখানে মূল লক্ষ্য হল পুরস্কার পাওয়া।
যদিও আমি সাধারণত এটিকে সত্য বলে মনে করি, আমি বিশ্বাস করি এবং এই নিবন্ধটির মাধ্যমে প্রদর্শন করব যে বিক্রয় প্রণোদনা স্কিমগুলির অপ্রয়োজনীয়তা একটি বিবৃতি যা অভিহিত মূল্যে নেওয়া যায় না। জীবনের বেশিরভাগ জিনিসের মতো, পরিস্থিতি কখনই কালো বা সাদা মনে হয় না। কর্পোরেট বিশ্ব যে কোহনের পরামর্শে মনোযোগ দেয় না তার মানে হল যে কিছু প্রতিষ্ঠানে প্রণোদনামূলক কর্মসূচির মূল্য বৃদ্ধি করে, এবং এর জন্য, বিষয়ের প্রতি আমার আগ্রহের বিষয় হল কীভাবে এই ধরনের উদ্যোগগুলিকে ক্রমাগত পরিবর্তন করা যায় এবং উন্নত করা যায়।
আমার কর্মজীবন জুড়ে, আমি প্রত্যক্ষ করেছি যে বিক্রয় প্রণোদনা প্রোগ্রামগুলি একটি ব্যবসার বৃদ্ধিকে ত্বরান্বিত করতে পারে। এই নিবন্ধটি জুড়ে একটি চলমান উদাহরণ ক্রোয়েশিয়ার একটি ব্যবসায় আমার অভিজ্ঞতা থেকে হবে, যেখানে একটি দুর্বল কাঠামোগত স্কিম এবং এর পরবর্তী পুনর্মূল্যায়নের একটি উদাহরণ আমাকে এই নিবন্ধটির জন্ম দিয়েছে৷
যে কোনো সময়ে, 68% বিক্রয়কর্মী একটি নতুন চাকরি খুঁজছেন, যা নিজেই বিক্রয়কর্মীদের পুরস্কৃত করার প্রয়োজনীয়তা প্রদর্শন করে, হয় সেরাদের থাকতে উৎসাহিত করার জন্য বা অন্যদের ব্যর্থতার সম্ভাবনা কমানোর জন্য।
আমি যে কোম্পানির জন্য কাজ করেছি সে তার ইউনিটগুলির বিক্রয় রাজস্ব উন্নত করতে তার বিক্রয় শক্তিকে অনুপ্রাণিত করতে চেয়েছিল (একটি সুন্দর মানক এবং সাধারণ অনুরোধ)। যাইহোক, এটি করার সময়, এটি কার্যক্ষমতা পরিমাপ করার জন্য শুধুমাত্র একটি সাধারণ প্যারামিটার সেট করে:পরম বিক্রয় সংখ্যা (বিক্রীত ইউনিটের পরিমাণ)। এই পরিমাপটি, প্রকৃতপক্ষে, (বেশিরভাগ পরিস্থিতিতে) একটি ভাল মূল কর্মক্ষমতা সূচক গঠন করবে কারণ এটি ছিল:
তবে একটা ক্যাচ ছিল। সেলসফোর্সকে এই পরিমাপ বরাদ্দ করার সময়, প্রকৃত মূল্য নির্ধারণের দায়িত্বে থাকা পণ্য বিভাগের কার্যক্ষমতা পরিমাপ হিসাবে কিছুই বরাদ্দ করা হয়নি। ঘটনাক্রমে, এই বিভাগটিই সমীকরণের আরেকটি অংশ নিয়ন্ত্রণ করেছিল:মার্জিন, এবং পরবর্তীতে বিক্রয় ইউনিটের বেশিরভাগ লাভ।
যা ঘটেছিল তা হল যে দক্ষ বিক্রয়কর্মীরা পণ্য বিভাগের কর্মীদের মানানসই দাম সামঞ্জস্য করতে রাজি করাতে সক্ষম হয়েছিল। যদিও পণ্য দলটি বিবেকবান ছিল এবং অনুরোধ করা হলে অগত্যা ডিফল্টভাবে দাম পরিবর্তন করেনি, অনেক সময় তারা তা করেছে। শেষ ফলাফল হল যে উদ্যোগটি 9 সপ্তাহে শুরু হওয়ার পরে বিক্রয়ের পরিমাণ (এবং এইভাবে, রাজস্ব) আকাশচুম্বী হয়েছিল, তবে বেশিরভাগই দাম হ্রাসের ফলস্বরূপ, যা পরবর্তীকালে অপারেটিং লোকসানের কারণ হয়েছিল। নীচের চার্টগুলি দেখায় কিভাবে বিক্রয় এবং লাভের সংশ্লিষ্ট কর্মক্ষমতা ব্যাপকভাবে পরিবর্তিত হয়েছে৷
কারণ বিক্রয়কর্মীরাই একমাত্র দল ছিল যাদের কাছে কোনো বাস্তব প্রণোদনা ছিল, কোম্পানির বাকি অংশগুলি কিছু ক্ষেত্রে এই লক্ষ্যগুলির প্রতি বিস্মৃত, বা অজ্ঞেয়বাদী ছিল। এটি বিকৃত আচরণগত পরিবর্তনের সাথে পারফরম্যান্সে একটি ভারসাম্যহীনতা তৈরি করেছে, যেমন বিক্রয়কর্মীরা যারা গ্রাহকদের নিয়মিত দামে পণ্য কিনতে প্ররোচিত করার প্রকৃত বিক্রয় প্রচেষ্টার পরিবর্তে পণ্য দলকে দাম সামঞ্জস্য করতে রাজি করাতে বেশি মনোনিবেশ করেছিলেন।
অবশ্য, পরিকল্পনা অনুযায়ী কাজ হচ্ছে না তা লক্ষ্য করতে ব্যবস্থাপনার খুব বেশি সময় লাগেনি। বিজনেস স্কুলে যতগুলো পড়ানো হয়:
মার্কেট শেয়ার হল ভ্যানিটি, লাভ হল বিচক্ষণতা, কিন্তু এটা হল নগদ প্রবাহ যেখানে আমরা বাস্তবতার মুখোমুখি হই৷
"বাস্তবতা" আমার কোম্পানীকে খুব শীঘ্রই আঘাত করেছিল যখন এটি বুঝতে পেরেছিল যে এটি এত উচ্চ ইউনিট বিক্রয় থেকে যথেষ্ট অর্থ উপার্জন করছে না। খরচ বাড়তে বাড়তে, নগদ অর্থের সংকট হতে শুরু করে।
ব্যবস্থাপনা উপসংহারে পৌঁছেছে যে একটি পরিমাপ যা দৃঢ়ভাবে এবং একচেটিয়াভাবে বিক্রয় কর্মীদের (বিক্রয় পরিমাণ) সাথে আবদ্ধ ছিল তা কোম্পানির মূল্যের জন্য ধ্বংসাত্মক ছিল (নীচের চিত্রটি দেখুন) কারণ এই সহজ সত্য যে কোম্পানি জুড়ে লক্ষ্যগুলি সামগ্রিক এবং সারিবদ্ধ ছিল না এবং এর কারণেও একটি বাইনারি পুরষ্কার প্রকল্পের ওভাররাইডিং প্রভাবে৷
৷
সমস্যা সমাধানের জন্য, ব্যবস্থাপনা পণ্য বিভাগের কর্মক্ষমতা পরিমাপ হিসাবে মার্জিন প্রয়োগ করেছে, যা দ্রুত "আগুন নিভিয়ে" যা ক্ষতির কারণ ছিল। পণ্যের এখন একটি প্রণোদনা স্কিম ছিল, এবং তারা দাম পরিবর্তন করবে না যদি না তারা নিশ্চিত হয় যে বিক্রয়ের পরিমাণ এবং পরম মার্জিন উভয়ই বৃদ্ধি পাবে। এটি সমগ্র প্রণোদনা স্কিমটিকে আরও পরিশীলিত এবং উন্নত করে তুলেছে। বিক্রয় এবং পণ্য শুধুমাত্র একত্রে কাজ করতে পারে এবং স্বল্প-মেয়াদী কৌশলগুলি শুধুমাত্র একটি শূন্য-সমষ্টির খেলা যা কোন পক্ষই ছাড়তে চাইবে না৷
এই দুটি উদাহরণ আমাদের দেখিয়েছে যে সংস্থায় পুরষ্কার প্রকল্পগুলি বাস্তবায়নের প্রচেষ্টা সহজ নয় এবং সেগুলি বিক্ষিপ্তভাবে করা যায় না। পরিবর্তে, কার্যকর হওয়ার জন্য, স্কিমগুলিকে অবশ্যই সমস্ত আর্থিক পরামিতিগুলি বিবেচনায় নিতে হবে এবং কোম্পানির মধ্যে সমস্ত দল এবং বিভাগের সাথে আন্তঃসংযুক্ত হতে হবে যাতে তারা প্রকৃত মূল্য নির্মাতা হতে পারে। কখনও কখনও, এমনকি কোম্পানির কক্ষপথের বাইরে থাকা সত্তাকেও বিবেচনায় নিতে হবে; উদাহরণস্বরূপ, ডাউনস্ট্রিম সরবরাহকারী এবং বাণিজ্যিক অংশীদার।
একটি বিক্রয় প্রণোদনা পরিকল্পনা তৈরি করার সময় প্রত্যেকের মনে কোম্পানীর নীচের লাইন রয়েছে তা নিশ্চিত করার সহজ উপায় হল:
ঠিক আছে, প্রত্যেককে তাদের লক্ষ্য হিসাবে নেট লাভ করতে দিন, এবং পুরো কোম্পানি যদি কাঙ্খিত ফলাফল অর্জন করে তবেই আমরা সবাইকে পুরস্কৃত করব।
এই পদ্ধতিটি খুবই সহজ এবং এটি সম্পূর্ণ বাস্তবতার কারণে কাজ করবে না যে সমস্ত কর্পোরেশনের নেট লাভ কী এবং এটিকে প্রভাবিত করে এমন প্যারামিটারগুলি সবাই বোঝে না। উদাহরণস্বরূপ, আমার উদাহরণে বিক্রয় কর্মীরা পণ্যের মূল্যের জটিলতা এবং নীচের লাইনে এর প্রভাব বুঝতে এবং উপলব্ধি করতে পারেনি৷
তাহলে, সঠিক পন্থা কি?
অবশ্যই, আমি ইতিমধ্যে দাবি করেছি, পুরষ্কার স্কিমগুলির সাথে "আদর্শ" বলে কিছু নেই। কিন্তু কিছু ধরনের প্রণোদনা স্কিম আছে যেগুলো অন্যদের থেকে ভালো। আমি দেখাব যে কীভাবে নির্দিষ্ট নীতিগুলি এমন ব্যবস্থা রাখতে পারে যা প্রতিটি প্রাসঙ্গিক পক্ষ দ্বারা বোঝা যায়, যা কোম্পানির নীচের লাইনটি তাদের কাজের দ্বারা সঠিকভাবে সম্বোধন করা হয়েছে তা নিশ্চিত করার জন্য ফানেল করে৷
নির্দিষ্ট কাজ সম্পাদনকারী একজন ব্যক্তিকে বুঝতে হবে যে কীভাবে সেই কাজের ফলাফলগুলি সংস্থার বৃহত্তর প্রেক্ষাপটে মূল্যবান হয় এবং কীভাবে সেগুলি তার বোনাস স্কিমের সাথে সংযুক্ত থাকে। স্কিমটিকে অন্যান্য লোকেরা কী করছে তাও বিবেচনা করতে হবে (সহকর্মী, অন্যান্য বিভাগ এবং সম্পূর্ণ কোম্পানি) এবং শেষ পর্যন্ত কোম্পানির নীচের লাইনের ফলাফলের সাথে আবদ্ধ হতে হবে (যেমন, EBITDA, মোট বিক্রয়, ঋণের অনুপাত ইত্যাদি)।
স্কিমটিতে প্যারামিটারের তিনটি প্রধান গ্রুপ থাকতে হবে, যেগুলি হল:
আমি আগে যে অবস্থার বর্ণনা করেছি তা থেকে কোম্পানিটিকে নেওয়া যাক এবং অনুমান করা যাক যে এটি একটি সাধারণ ব্যবসা যার মধ্যে রয়েছে:
আমরা আরও অনুমান করতে পারি যে প্রতিটি বিভাগে নির্দিষ্ট সংখ্যক কর্মচারীর একটি দল রয়েছে এবং প্রতিটি বিভাগ একটি বিভাগীয় প্রধান দ্বারা পরিচালিত হয়৷
এই ক্ষেত্রে, একটি ভাল বিক্রয় প্রণোদনা স্কিম (আমি বর্ণিত নীতি অনুসারে) নিম্নরূপ দেখাবে:
অবশ্যই, এটি একটি সরলীকৃত কোম্পানির একটি স্কিমের একটি সরলীকৃত সংস্করণ। তবে এতে আমি উপরে যে নীতিগুলি বলেছি তা অন্তর্ভুক্ত করে যা পুরো দলকে একই দিকে ঠেলে দেওয়ার জন্য গুরুত্বপূর্ণ৷
এখন আমরা দেখতে পাচ্ছি যে বিক্রয়ের উপর ফোকাস করার জন্য পর্যাপ্ত কর্মচারী থাকবে, নিশ্চিত করে যে রাজস্ব দিক সর্বাধিক করা হয়। অন্যদিকে, একটি সম্পূর্ণ দল থাকবে যে মার্জিনগুলি লাইনে আছে কিনা তা নিশ্চিত করার দিকে মনোনিবেশ করবে, বিভাগীয় প্রধানদের পাশাপাশি যারা খরচ দেখবে।
তদুপরি, এই সিস্টেমটি প্রত্যেককে কোম্পানির সামগ্রিক লক্ষ্য সম্পর্কে সচেতন হতে এবং এটির দিকে ঐক্যবদ্ধভাবে কাজ করার ক্ষমতা দেয়। এটি সর্বদা পরিচালনার লক্ষ্য হওয়া উচিত, তবে একটি আর্থিক প্রণোদনা সংযুক্ত করে, এটি নিশ্চিত করবে যে এটি সর্বদা কর্মীদের মনের সামনে থাকে।
এই ধরনের একটি প্রকল্পের ফলাফল, কোম্পানিতে (এবং দৃশ্যকল্প) প্রয়োগ করা হয়েছে যা আমরা আলোচনা করছি, সম্ভবত নীচের চার্টের উপস্থাপনাগুলির মতো দেখতে হবে৷
উপরন্তু, নির্দিষ্ট কর্মচারী এবং বিভাগের লক্ষ্যগুলিকে সূক্ষ্ম-সুর করার জন্য, আমরা নমনীয় শতাংশ ব্যবহার করতে পারি। এইভাবে, আমরা নিশ্চিত করব যে নির্দিষ্ট কর্মচারীদের ফোকাস যখন উপযুক্ত তখন আরও ঘনীভূত হতে পারে।
যদি ইচ্ছা হয়, আমরা এই স্কিমের জটিলতা বাড়াতে আরও অনেক পরামিতি যোগ করতে পারি। এর অসুবিধা হল এটি বিরোধীতামূলক হতে পারে কারণ বর্ধিত জটিলতা কর্মীদের জন্য বোঝা কঠিন হতে পারে যদি অনেকগুলি হুপ এর মধ্য দিয়ে যেতে হয়।
কিন্তু যদি আমরা আরও একটি প্যারামিটার যোগ করি, তাহলে নরম দক্ষতা পরিমাপ করার জন্য একটি ফ্যাক্টর যোগ করা কার্যকর হবে। যেহেতু নরম লক্ষ্যগুলিকে কঠিন সংখ্যায় অনুবাদ করার চেষ্টা করার সময় বিষয়বস্তুতা এড়ানো কঠিন, তাই এর কার্যকারিতা সর্বাধিক করার জন্য বেশ কয়েকটি নীতি পালন করা উচিত।
সফ্ট স্কিল গ্রেড করার সবচেয়ে সাধারণ উপায় হল ঊর্ধ্বতনদের দ্বারা অধস্তনদের গ্রেড করা, অথবা 360 পদ্ধতি অনুসরণ করা। নাম প্রকাশ না করার পাশাপাশি পরবর্তীটির গ্রেডিংয়ের আরও পয়েন্ট রয়েছে, তবে কর্মচারীর প্রকৃত কাজ সম্পর্কে কম জ্ঞান এবং কর্মীদের মধ্যে যোগসাজশের সম্ভাবনার মাধ্যমে এটি আপস করা যেতে পারে। যেভাবেই হোক, আমাদের নির্দিষ্ট কিছু আচরণের জন্য গ্রেড বরাদ্দ করতে হবে যা আমরা পুরষ্কারের অনুপাতে নিরীক্ষণ এবং স্কেল করার জন্য বেছে নিই। যে কোনো বিষয়বস্তুতা কমানোর চাবিকাঠি হল:
শুধুমাত্র এই ধরনের ডেটা দিয়েই আমরা যেকোন ধরনের সাবজেক্টিভিটি কমিয়ে দিতে পারি। পরিচালকদের অবশ্যই তাদের অধীনস্থদের তাদের গ্রেডগুলি ঘন ঘন এবং উদ্যোগীভাবে ট্র্যাক করতে উত্সাহিত করতে হবে৷
নিয়মিত বিক্রয় প্রণোদনা স্কিম, যেমন আমরা উপরে আলোচনা করেছি, সাধারণত নির্দিষ্ট সময়ের জন্য সেট আপ করা হয় এবং বিচ্ছিন্নভাবে ট্র্যাক করা হয়। তারা মাসিক, ত্রৈমাসিক, এবং বার্ষিক রিপোর্টিং, সম্ভবত এমনকি সাপ্তাহিকও আবদ্ধ হতে থাকে (এবং উচিত)। কিন্তু কখনও কখনও, এবং বিশেষ করে কর্মচারী শ্রেণিবিন্যাসের নির্দিষ্ট স্তরে, এই সময়কালগুলি খুব দীর্ঘ এবং খুব অনুমানযোগ্য হয়ে উঠতে পারে-অন্তত, এই অর্থে যে কিছু উদ্যোগ দ্রুত এবং সংক্ষিপ্তভাবে পরিচালনা করা প্রয়োজন এবং এর জন্য একটি কার্যকর উপায় নাও হতে পারে। এটিকে উৎসাহিত করার জন্য বর্তমান প্রণোদনা প্রকল্প।
যদিও এটি একটি স্বল্প-মেয়াদী চাল-চলন-যেহেতু এটি দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যকে প্রভাবিত করতে পারে- এমন কোনো প্রণোদনামূলক পরিমাপ রচনা করা বিপজ্জনক হতে পারে- সঠিকভাবে করা হলে এটি উপকারীও হতে পারে।
একটি স্বল্পমেয়াদী উদ্দীপক উদ্যোগ সেট করার সময় যে নীতিগুলি মেনে চলা উচিত তা হল:
অ্যাড-হক ব্যবস্থা কখন প্রয়োগ করতে হবে তার ভাল উদাহরণ নতুন পণ্য লঞ্চ হবে। ধরা যাক আমরা চাই যে সবাই একটি নতুন পণ্যের প্রবর্তনের সপ্তাহে ফোকাস করুক; তারপর, আমরা সেই নির্দিষ্ট পণ্যের লক্ষ্যমাত্রা নির্ধারণ করতে পারি, শুধুমাত্র সেই সপ্তাহের জন্য, এবং সেগুলি কর্মীদের সাথে যোগাযোগ করতে পারি। পুরষ্কারটি খুব সহজ হতে পারে এবং বাজেটে খুব বেশি দাবি করা যায় না। পুরস্কার এমনকি আর্থিক ভিত্তিক হতে হবে না. এটি প্রতীকী হতে পারে, বিশেষ স্বীকৃতির পরিপ্রেক্ষিতে (যেমন একটি ট্রফি) বা সেই সপ্তাহের জন্য জারি করা হতে পারে এবং শুধুমাত্র সেই ইভেন্টের জন্য (যেমন সপ্তাহের বিক্রয়কর্মী)
সঠিক স্কিম সেট আপ করতে সক্ষম হতে, একজনকে প্রাথমিকভাবে মানবসম্পদ এবং/অথবা অর্থের ক্ষেত্রে বিশেষজ্ঞ হতে হবে। কার্যকর বিক্রয় প্রণোদনা স্কিম সেট আপ করার জন্য প্রয়োজন, প্রথমত, বিশেষ ব্যবসার ব্যাপক জ্ঞান যার জন্য এটি। যেহেতু কোম্পানির মধ্যে প্রতিটি অবস্থান বরং অনন্য এবং বিশেষ করে যেহেতু আমরা সবাই ব্যক্তি হিসাবে অনন্য, তাই আমাদের অবশ্যই সেই সত্যটি বিবেচনায় নিতে হবে এবং এটিকে এমনভাবে সংখ্যায় অনুবাদ করার চেষ্টা করতে হবে যা কোম্পানি, কর্মীদের আন্তঃসম্পর্ক এবং ব্যক্তিগত পছন্দগুলির বাস্তবতা প্রতিফলিত করে। .