2010 সালে, 20টি ভেঞ্চার ক্যাপিটাল ফান্ড তৎকালীন নবজাতক অন-ডিমান্ড স্পেসে বিনিয়োগ করেছিল। পরের পাঁচ বছরে, এই সংখ্যাটি 200 টিরও বেশি বিস্ফোরিত হয়েছে, যার সাথে "উবার-ফর-এক্স" ব্যবসাগুলি প্রায় প্রতিটি একক উল্লম্ব কল্পনা করা যায়৷ অন-ডিমান্ড স্পেসের সবচেয়ে বিশিষ্ট উল্লম্বগুলির মধ্যে একটি ছিল খাদ্য বিতরণ। কিছু কোম্পানী (DoorDash, Postmates, Caviar) এমন রেস্তোরাঁ থেকে খাবার সরবরাহ করেছে যাদের নিজস্ব কুরিয়ার ছিল না। কিছু (স্পুনরকেট, স্প্রিগ) নিজেরাই খাবার তৈরি করেছে। অন্যরা (মুঞ্চেরি, ব্লু এপ্রোন) খাবারের কিটগুলি সরবরাহ করেছিল যা হয় গরম করার জন্য প্রস্তুত ছিল, বা গ্রাহককে রান্না করতে হয়েছিল। স্পিন যাই হোক না কেন, ধারণাটি সহজ ছিল:গ্রাহকদের একটি অ্যাপের মাধ্যমে খাবার অর্ডার করার অনুমতি দিন, এটি (তুলনামূলকভাবে) দ্রুত ডেলিভারি করুন, বসে থাকুন এবং ব্যবসার স্কেল দেখুন।
কিন্তু প্রায়শই যেমন হয়, হাইপটি বন্ধ হয়ে যায় এবং শীঘ্রই অনেক ভালো অর্থায়িত স্টার্টআপ বন্ধ হতে শুরু করে। নিউ ইয়র্ক টাইমস "অন-ডিমান্ড স্বপ্নের সমাপ্তি" ঘোষণা করেছে যখন পান্ডোডাইলি আসন্ন "খাদ্য-পোক্যালাইপস" কে ক্রনিক করেছে। মে 2017 এর একটি নিবন্ধে, কোয়ার্টজ বলেছিলেন “এখন বহু বছর ধরে, আমরা ভিসি-ভর্তুকিযুক্ত খাবারের একটি সোনালী যুগে বাস করছি। স্টার্টআপগুলি যখন খাদ্য সরবরাহের জায়গায় স্তূপ করে, তারা গ্রাহকদের কুপন এবং প্রচারমূলক অফার দিয়েছিল যা উদার বিনিয়োগকারীদের অর্থায়নের দ্বারা সম্ভব হয়েছিল...[কিন্তু] মনে হচ্ছে শেষ পর্যন্ত লোকেরা গতি, সুবিধা এবং চটকদার ইন্টারফেস নিয়ে কম উত্তেজিত ছিল...তাদের চেয়ে অযৌক্তিকভাবে কম দামে তাদের খাবার সরবরাহ করা সম্পর্কে। সেই অর্থে গত তিন বছর একটি বিশাল সম্পদ স্থানান্তরের চেয়ে কম উদ্ভাবন ছিল, ভিসি এবং স্টার্টআপগুলি থেকে তারা সেই সৌভাগ্যবান গ্রাহকদের জন্য অর্থায়ন করেছে যারা পথের সাথে বিনামূল্যে মধ্যাহ্নভোজন পেয়েছিলেন।”
কি হলো? সাধারণত, স্টার্টআপগুলি বন্ধ হওয়ার কারণগুলি অনেক এবং বৈচিত্র্যময়, তবে এই ক্ষেত্রে এটি মোটামুটি পরিষ্কার বলে মনে হচ্ছে যে একটি কারণ তাদের সবার উপরে দাঁড়িয়েছে:দরিদ্র ইউনিট অর্থনীতি . অন-ডিমান্ড ফুড ডেলিভারি স্টার্টআপগুলি কেবল লাভজনক ছিল না এবং তাদের ব্যবসায়িক মডেলগুলিকে কাজ করতে পারেনি, এমনকি স্কেলেও৷
একটি যুগে যখন স্টার্টআপ প্রতিষ্ঠাতাদের মধ্যে লাভজনকতা প্রায় একটি নোংরা শব্দ, খাদ্য সরবরাহের বাজারের ভাগ্য একটি দরকারী অনুস্মারক হিসাবে কাজ করা উচিত যে লাভের মার্জিন, এমনকি সিলিকন ভ্যালিতে, এখনও গুরুত্বপূর্ণ। কিংবদন্তি ভেঞ্চার ক্যাপিটালিস্ট বিল গারলি 2015 সালে একটি অশুভ সাক্ষাত্কারে নিজেই তাই বলেছিলেন:“সিলিকন ভ্যালিতে ঘটে যাওয়া একটি জিনিস—এবং এটি অত্যন্ত চক্রাকারে হয়েছে—আমরা যত বেশি পিক-ওয়াই [মূল্যায়ন] অঞ্চলে প্রবেশ করি, ততই আমরা আশাবাদী হব। কম মার্জিন ব্যবসায়িক মডেল সম্পর্কে।"
কিন্তু অলাভজনক ব্যবসায় বিনিয়োগ করা এবং স্কেল করা অর্থপূর্ণ নয়। যদি একটি ব্যবসা প্রতিটি বিক্রয়ে অর্থ হারায়, তবে সেই ব্যবসার বৃদ্ধি কেবল হারানো অর্থের পরিমাণ বাড়িয়ে দেবে। এবং তবুও আমি অবিচ্ছিন্নভাবে প্রতিষ্ঠাতাদের সংখ্যা দেখে অবাক হয়েছি যারা এটিকে অভ্যন্তরীণ করতে ব্যর্থ হয়। একটি ইকমার্স কোম্পানী প্রতিষ্ঠা ও বিক্রি করার পরে, এবং তারপরে বিনিয়োগের দিকে চলে যাওয়ার পরে, আমি বারবার দেখতে পাচ্ছি যে কীভাবে স্টার্টআপ প্রতিষ্ঠাতারা "আগে এটিকে স্কেল করুন, পরে লাভজনক করুন" মানসিকতাকে আলিঙ্গন করে তাদের ব্যবসা আসলেই সম্ভব কিনা তা নিয়ে চিন্তা না করে কখনো লাভজনক হতে পারে।
এই নিবন্ধটির মূল বিষয় হল এটির দিকে মনোযোগ ফিরিয়ে আনা, এবং বিশেষ করে স্টার্টআপ প্রতিষ্ঠাতারা তাদের ব্যবসার সম্ভাব্য লাভজনকতা সম্পর্কে চিন্তা করতে পারে এমন একটি সবচেয়ে দরকারী উপায়ে:ইউনিট অর্থনীতি। আমি যে সব বড় সমস্যাগুলির সম্মুখীন হয়েছি তার মধ্যে দিয়ে চলার মাধ্যমে, আমি কিছু দরকারী তথ্য দেওয়ার আশা করি, শুধু তাই নয় যে প্রতিষ্ঠাতারা তাদের তহবিল সংগ্রহের সম্ভাবনাগুলিকে উন্নত করতে পারেন, কিন্তু আরও গুরুত্বপূর্ণ যাতে তারা সত্যিই বছরগুলিতে বিনিয়োগ করা উচিত কিনা সে সম্পর্কে সচেতন সিদ্ধান্ত নিতে পারে। তাদের জীবনের চরম ব্যক্তিগত এবং আর্থিক খরচে এমন ব্যবসায় যা কখনোই কোনো অর্থ উপার্জন করতে পারে না।
সহজ কথায়, ইউনিট অর্থনীতি হল আপনার পণ্য বা পরিষেবার একটি ইউনিট বিক্রি/উৎপাদন/অফার করার লাভের পরিমাপ। আপনি যদি উইজেট বিক্রি করে এমন একটি উইজেট কোম্পানি হন, তাহলে ইউনিট ইকোনমিক্স একটি উইজেট বিক্রি থেকে আপনি যে রাজস্ব পান এবং সেই বিক্রয় করার সাথে যুক্ত সমস্ত খরচের মধ্যে একটি সম্পর্ক হবে। একটি পরিষেবা অফার করে এমন সংস্থাগুলির জন্য, যেমন Uber, ইউনিট অর্থনীতি হবে তাদের পরিষেবা থেকে আয়ের (যেমন, একটি ট্যাক্সি রাইড) বনাম গ্রাহককে অফার এবং পরিষেবা দেওয়ার সাথে সম্পর্কিত খরচের মধ্যে সম্পর্ক৷
একটি উচ্চ স্তরে, ইউনিট অর্থনীতির বিন্দু হল নির্দিষ্ট খরচের আগে একটি ব্যবসা কতটা লাভ করে তা বোঝা যাতে কেউ অনুমান করতে পারে যে একটি ব্যবসার নির্দিষ্ট খরচ কভার করার জন্য কতটা বিক্রি করতে হবে। ইউনিট অর্থনীতি এইভাবে ব্রেকইভেন বিশ্লেষণের একটি মৌলিক অংশ।
স্টার্টআপ যারা এখনও বৃদ্ধির মোডে আছে, তাদের জন্য এই ধরণের বিশ্লেষণ অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। এটি এমন একটি পথের তালিকা তৈরি করে যা কোম্পানিটি বাহ্যিক ইক্যুইটি তহবিল থেকে তার পথ বন্ধ করার জন্য অনুসরণ করতে পারে। নীচের চিত্র 2 এটি গ্রাফিকভাবে প্রদর্শন করে। ভলিউম বাড়লে, নির্দিষ্ট খরচের আগে মুনাফা (চার্টে "অবদান" নামে) টিক আপ এবং ডানদিকে, অবশেষে নির্দিষ্ট খরচ লাইনের সাথে পাথ অতিক্রম করে। তারা যে বিন্দুতে অতিক্রম করে সেটি হল ব্রেকইভেন পয়েন্ট।
আরও গভীরে গেলে, একক অর্থনীতির গণনার কাছে দুটি উপায় রয়েছে, এবং মূল পার্থক্যকারী ফ্যাক্টর হল কীভাবে একটি ইউনিটকে সংজ্ঞায়িত করা হয়। যদি কেউ একটি ইউনিটকে বিক্রি করা একটি আইটেম হিসাবে সংজ্ঞায়িত করতে হয়, তাহলে ইউনিট অর্থনীতি সাধারণভাবে যাকে অবদান মার্জিন হিসাবে উল্লেখ করা হয় তার একটি গণনা হয়ে ওঠে। . কন্ট্রিবিউশন মার্জিন হল একটি বিক্রয় থেকে আয়ের পরিমাণের একটি পরিমাপ যা একবার সেই বিক্রয়ের সাথে সম্পর্কিত সমস্ত পরিবর্তনশীল খরচ বাদ দিলে, নির্দিষ্ট খরচ পরিশোধের দিকে অবদান রাখে।
অবদান মার্জিন =মূল্য প্রতি ইউনিট - প্রতি ইউনিট পরিবর্তনশীল খরচ
পরিবর্তে যদি কেউ একটি ইউনিটকে একজন গ্রাহক হিসাবে সংজ্ঞায়িত করে, তাহলে সাধারণত গণনা করা মেট্রিকগুলি হল গ্রাহকের জীবনকালের মান (CLV) এবং গ্রাহক অধিগ্রহণ খরচ (CAC) এর সাথে এর সম্পর্ক . সারমর্মে, এগুলি অবদানের মার্জিনের মতোই, যাতে তারা এক গ্রাহকের লাভজনকতাকে প্রকাশ করে। কিন্তু প্রধান পার্থক্য হল যে তারা সময়ে স্থির হয় না। বরং, CLV কোম্পানির সাথে সেই গ্রাহকের সম্পর্কের সারাজীবনে একজন গ্রাহকের দ্বারা উত্পন্ন মোট মুনাফা পরিমাপ করে। এটি গুরুত্বপূর্ণ হওয়ার কারণ হল যে স্টার্টআপগুলিকে স্বাভাবিকভাবেই গ্রাহকদের অর্জনের জন্য বিনিয়োগ করতে হয়, প্রায়শই প্রথম বিক্রিতে ক্ষতি হয়। কিন্তু গ্রাহক যদি কোম্পানির সাথে সময়মতো একাধিক লেনদেন করে, তাহলে কোম্পানি পুনরুদ্ধার করতে সক্ষম হবে এবং আশা করা যায় প্রাথমিক বিনিয়োগে একটি উল্লেখযোগ্য রিটার্ন করবে।
একক অর্থনীতি কী এবং কীভাবে সেগুলি গণনা করা যায় তার আরও বিশদ ব্যাখ্যা/টিউটোরিয়াল এই নিবন্ধের সুযোগের বাইরে। কিন্তু যারা ইউনিট ইকোনমিক্সে নতুন এবং কীভাবে তাদের গণনা করতে হয়, তাদের জন্য এখানে অবদানের মার্জিনের উপর একটি ভাল পরিচায়ক পোস্ট রয়েছে এবং এখানে CLV এবং CAC-তে দুটি রয়েছে। পরেরটি অবশ্যই ই-কমার্সের উপর বেশি মনোযোগী, তবে সাধারণ নীতিগুলি যে কোনও ব্যবসার জন্য দাঁড়ায়। এবং যাই হোক না কেন, এই মেট্রিক্সগুলি কীভাবে গণনা করা যায় তার টিউটোরিয়াল দিয়ে ওয়েবটি ভরা। যারা ইউনিট ইকোনমিক্স সম্পর্কে সত্যিকার অর্থে বোকা হতে চান তাদের জন্য, আমি পিটার ফ্যাডারের কাজ পড়ার পরামর্শ দিচ্ছি, যে বিষয়টির গুরু হিসেবে বিবেচিত (এবং ঘটনাক্রমে, আমার পুরানো বিজনেস স্কুলের অধ্যাপক)।
ন্যায্যভাবে বলতে গেলে, বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠাতাদের ইউনিট অর্থনীতি সম্পর্কে প্রাথমিক ধারণা রয়েছে এবং সাধারণত এটি বিনিয়োগকারীদের সাথে তাদের কথোপকথনের অংশ হিসাবে অন্তর্ভুক্ত করে। অনেক স্টার্টআপ প্রকৃতপক্ষে তাদের উল্লম্বের ইউনিট অর্থনীতিতে উন্নতির উপর তাদের সম্পূর্ণ মূল্য প্রস্তাবকে কেন্দ্রীভূত করে, সাধারণ উদাহরণ হল সরাসরি-থেকে-ভোক্তা স্টার্টআপ যা আমরা সম্প্রতি গদি শিল্পের একটি আকর্ষণীয় নিবন্ধে কভার করেছি।
তবে যা প্রায়শই আমাকে অবাক করে তা হল অতিমাত্রায়তার স্তর যার সাথে প্রতিষ্ঠাতারা অনেক ক্ষেত্রে বিষয়টির সাথে যোগাযোগ করেন। তারা বিশ্লেষণ করে কারণ তাদের করতে হবে, কিন্তু প্রকৃতপক্ষে অভ্যন্তরীণভাবে অভ্যন্তরীণ করে না যে একক অর্থনীতির মূল্যায়ন করার লক্ষ্য এবং কেন তারা গুরুত্বপূর্ণ। বিশেষ করে, আমি তিনটি সাধারণ ভুলের সম্মুখীন হয়েছি যা প্রতিষ্ঠাতারা করেন, এবং আমি এই নিবন্ধে আরও বিশদভাবে সেগুলিকে সমাধান করার জন্য বেছে নিয়েছি। (n.b., আশ্চর্যজনকভাবে উচ্চ সংখ্যক বিনিয়োগকারী রয়েছেন যারা এই নীতিগুলি বোঝেন না।)
এখন পর্যন্ত, ইউনিট অর্থনৈতিক বিশ্লেষণ সম্পাদন করার সময় লোকেরা যে সবচেয়ে বড় ভুল করে তা সমীকরণের ব্যয়ের দিকের সাথে সম্পর্কিত। আমরা উপরে যেমন দেখেছি, আপনি কেবল আপনার অবদানের মার্জিন গণনা করছেন বা আপনি আরও ROI-ভিত্তিক CLV/CAC বিশ্লেষণ করছেন কিনা, সমীকরণের একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ হল আপনি আপনার রাজস্ব থেকে ছাড় দেওয়ার জন্য কোন খরচ বেছে নেন। নীতিগতভাবে, নিয়মটি সহজ:ইউনিট অর্থনীতি শুধুমাত্র পরিবর্তনশীল খরচ বিবেচনা করে, নির্দিষ্ট খরচ নয়। কিন্তু বাস্তবে, স্থির এবং পরিবর্তনশীল খরচের মধ্যে পার্থক্য প্রায়শই এত সোজা নয়।
একটি পরিবর্তনশীল খরচের পাঠ্যপুস্তকের সংজ্ঞা হল যে পরিবর্তনশীল খরচগুলি সরাসরি বিক্রয়ের সাথে সম্পর্কিত। ভেরিয়েবল খরচ তাই পরিবর্তিত হয় আউটপুট ভলিউম অনুযায়ী। পরিবর্তনশীল খরচের সাধারণ উদাহরণ হল বিক্রি করা পণ্যের খরচ (COGS), ই-কমার্স স্টার্টআপের জন্য শিপিং এবং প্যাকেজিং খরচ বা এন্টারপ্রাইজ/B2B স্টার্টআপের জন্য বিক্রয় খরচ।
কিন্তু কিছু খরচ স্পষ্টতই পরিবর্তনশীল হলেও, অন্যগুলো তেমন পরিষ্কার নয়। গ্রাহক পরিষেবা প্রদানের খরচ বিভ্রান্তির একটি সাধারণ ক্ষেত্র। অনেক স্টার্টআপের জন্য, গ্রাহকদের একটি গ্রাহক পরিষেবা প্রতিনিধির সাথে কথা বলার ক্ষমতা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, এবং এইভাবে বিক্রয় প্রক্রিয়ার একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ হয়ে ওঠে। এই ধরনের পরিস্থিতিতে, গ্রাহক পরিষেবাকে একটি পরিবর্তনশীল খরচ হিসাবে বিবেচনা করা উচিত, বিশেষ করে যেহেতু বিক্রয়ের পরিমাণ প্রসারিত হওয়ার সাথে সাথে গ্রাহক পরিষেবা দলের আকার স্বাভাবিকভাবেই প্রসারিত হবে। গ্রাহক পরিষেবার বৃদ্ধি 1:1 নাও হতে পারে, তবে সম্পর্কটি সেখানে রয়েছে, এটি একটি পরিবর্তনশীল খরচ তৈরি করে যা ইউনিট অর্থনীতি বিশ্লেষণে অবশ্যই গণনা করা উচিত৷
অন্যান্য "অর্ধ-পরিবর্তনশীল" খরচের একটি ভিড় রয়েছে যা প্রায়শই ভুলভাবে স্থির হিসাবে সংরক্ষণাগারভুক্ত হয়ে যায়। ইকমার্স কোম্পানিগুলির জন্য, উদাহরণস্বরূপ, রিটার্নের খরচ একটি ভাল উদাহরণ। যেহেতু অনেক ই-কমার্স কোম্পানি বিনামূল্যে রিটার্ন অফার করে, এবং যেহেতু প্রত্যেকেরই বিক্রির X সংখ্যা প্রতি কিছু স্তরের রিটার্ন থাকবে, তাই এটি একটি পরিবর্তনশীল খরচ হয়ে ওঠে যা আবার অন্তর্ভুক্ত করতে হবে। প্রযুক্তি খরচ আরেকটি উদাহরণ। অনেক ধরনের প্রযুক্তি খরচ আছে (যেমন, সার্ভার খরচ, সফ্টওয়্যার খরচ) যা বিক্রয় এবং আউটপুট বৃদ্ধির সাথে পরিবর্তিত হয়।
ইউনিট অর্থনীতির বিশ্লেষণে সমস্ত পরিবর্তনশীল খরচ অন্তর্ভুক্ত করার বিষয়ে পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে থাকা অত্যাবশ্যক কারণ এটি একটি খুব করতে পারে ব্রেকইভেন পরিস্থিতিতে উপাদান পার্থক্য. বিষয়টি বোঝানোর জন্য একটি উদাহরণ দেখি। Sofas.com হল একটি কাল্পনিক কোম্পানি যা অনলাইনে সোফা বিক্রি করে। তাদের অবদানের মার্জিন গণনা নীচের টেবিলে দেখানো হয়েছে। একজন দেখতে পাচ্ছেন, sofas.com এর মোটামুটি সোজা ব্যবসা রয়েছে। এটি বিক্রি করা প্রতিটি সোফার জন্য, কোম্পানি চারটি স্ট্যান্ডার্ড পরিবর্তনশীল খরচ বহন করে:COGS, শিপিং এবং প্যাকেজিং খরচ এবং এটি ব্যবহার করে অর্থ প্রদানকারীর পেমেন্ট প্রক্রিয়াকরণ খরচ (যেমন, স্ট্রাইপ বা পেপ্যাল)। এই পরিবর্তনশীল খরচের সাথে, sofas.com-এর খুব স্বাস্থ্যকর অবদানের মার্জিন 38% আছে বলে মনে হচ্ছে। প্রতি বছর $50,000 এর স্থির খরচ এবং রৈখিক বৃদ্ধির গতিপথ ধরে নিলে, তারা 2 বছরের মধ্যে কোথাও ভেঙে যাবে। খারাপ নয়।
কিন্তু যদি আমরা এখন অন্যান্য পরিবর্তনশীল খরচ যেমন গ্রাহক পরিষেবা, রিটার্ন এবং সার্ভার খরচ অন্তর্ভুক্ত করি, তাহলে ছবি উল্লেখযোগ্যভাবে পরিবর্তিত হয়। কোম্পানির ব্রেকইভেন দুই বছরের মধ্যে চলে যায়!
প্রতিষ্ঠাতাদের কাছে আমার পরামর্শ, যখন সন্দেহ হয়, সতর্কতার দিক থেকে ভুল করা। আপনার ইউনিট অর্থনীতিতে যতটা সম্ভব খরচ অন্তর্ভুক্ত করুন। এইভাবে, আপনি অন্য উপায়ের পরিবর্তে শুধুমাত্র ইতিবাচক চমক পাবেন। এটি আপনাকে সেই খরচগুলির প্রতি মনোযোগ দিতে বাধ্য করে যা আপনি অন্যথায় কখনই ভাববেন না কারণ প্রথম দুই থেকে তিন বছরে আপনি নির্দিষ্ট খরচের বিষয়ে চিন্তা করতে অল্প সময় ব্যয় করবেন। আপনি যদি ভুলবশত নির্দিষ্ট কিছু খরচের জন্য হিসাব করেন, তাহলে আপনি নিজেকে আরও নিচে দেখতে পাবেন যে আপনি কেন নগদ বার্ন করছেন তা বোঝার জন্য সংগ্রাম করছেন আপনার ব্যবসায়িক পরিকল্পনার মতো দেখাচ্ছে না (আমাকে বিশ্বাস করুন, আমি অভিজ্ঞতা থেকে বলছি) .
প্রতিষ্ঠাতারা তাদের ইউনিট অর্থনীতির বিশ্লেষণে আরেকটি সাধারণ ভুল করে থাকেন তা হল পরম সংখ্যার ব্যাপারটি ভুলে যাওয়া। এটি শতাংশ হিসাবে অবদানের মার্জিনে একচেটিয়াভাবে ফোকাস করতে প্রলুব্ধ হতে পারে অথবা CLV থেকে CAC অনুপাত-এ . কিন্তু বিন্দু হল যে বড় পরম সংখ্যাগুলি খুব সহায়ক হতে থাকে! একটি ছোট সংখ্যার একটি বৃহৎ অংশ একটি বৃহৎ সংখ্যার একটি ছোট ভাগের চেয়ে কম হতে পারে, এবং এটি গুরুত্বপূর্ণ যখন নির্দিষ্ট খরচ উভয় ক্ষেত্রেই একই থাকে৷
বিষয়টিকে আরও ব্যাখ্যা করার জন্য আমাদের উদাহরণ হিসাবে sofas.com এর সাথে থাকুন। কল্পনা করুন যে sofas.com সবেমাত্র শুরু হচ্ছে, এবং শুরু করার জন্য শুধুমাত্র এক ধরনের সোফা বিক্রি করার সিদ্ধান্ত নিয়েছে। প্রথম বিকল্পটি হল একটি কমপ্যাক্ট সোফা যা সস্তা কাপড় দিয়ে তৈরি যেটির দাম $500। ম্যানেজমেন্ট বিশ্বাস করে যে এটি অল্প বয়স্ক পেশাদারদের সাথে ভালভাবে খুচরো করবে যারা তাদের প্রথম অ্যাপার্টমেন্টে চলে যাচ্ছে। বিকল্পটি হল প্রিমিয়াম ফ্যাব্রিক থেকে তৈরি একটি অনেক বড় এল-আকৃতির সোফা বিক্রি করা যা $900 এ খুচরা বিক্রি করে কিন্তু শুধুমাত্র ধনী গ্রাহকদের একটি ছোট সেটের কাছে আবেদন করে। কমপ্যাক্ট সোফার স্থূল মার্জিন রয়েছে 55% কারণ সরবরাহকারী বিদেশ ভিত্তিক, যেখানে বড় সোফার 40% এর অনেক কম মার্জিন রয়েছে কারণ সরবরাহকারী স্থানীয় এবং বেশিরভাগ কাজ হাতে করে করা হয়। বৃহত্তর মার্জিন এবং বৃহত্তর ঠিকানাযোগ্য বাজারের পরিপ্রেক্ষিতে, sofas.com শুরু করার জন্য কমপ্যাক্ট সোফা বেছে নিতে প্রলুব্ধ হতে পারে। কিন্তু তারা যা ভুলে যাচ্ছে তা হল যে তাদের নির্দিষ্ট খরচের ভিত্তি উভয় পরিস্থিতিতেই ঠিক একই হতে চলেছে:তাদের একই আকারের অফিস এবং একই আকারের দলের প্রয়োজন হবে। এমনকি কমপ্যাক্ট গণ-বাজারের সোফার জন্য প্রাথমিক অর্ডারের বৃহত্তর ভলিউম এবং উচ্চতর বৃদ্ধির জন্য অ্যাকাউন্টিং, sofas.com বড়, আরও ব্যয়বহুল সোফা বিক্রি করা ভাল হতে পারে।
নিখুঁত সংখ্যা সম্পর্কে অতিমাত্রায় গুরুত্বপূর্ণ বিষয় বিশেষ করে কারণ বাস্তবে, একটি নির্দিষ্ট খরচ বলে কিছু নেই . দীর্ঘ মেয়াদে, সমস্ত খরচ পরিবর্তনশীল। তারা বিভিন্ন হারে এবং বিভিন্ন সময়সূচীতে পরিবর্তিত হয়। একটি অফিসের খরচ বিবেচনা করুন, সাধারণত উদ্ধৃত নির্দিষ্ট খরচ:অফিসটি বেশ কয়েক বছর ধরে করতে পারে, ব্যবসার বৃদ্ধির সাথে সাথে, এটিকে এক পর্যায়ে বড় অফিসে প্রসারিত করতে হবে। আপনার প্রযুক্তি দলের আকারের মতো অনুমিতভাবে নির্দিষ্ট খরচের সাথে একই জিনিস। একটি বৃহৎ, সিরিজ সি ফান্ডেড টেক কোম্পানি বনাম একটি ছোট সিরিজ এ ফান্ডেড কোম্পানিতে কারিগরি দলের আকারের তুলনা করুন। আমি আপনাকে গ্যারান্টি দিচ্ছি যে সিরিজ সি অর্থায়িত কোম্পানির একটি যথেষ্ট বড় প্রযুক্তি দল থাকবে।
তাই যদি স্থির খরচ কখনোই স্থির না হয়, তাহলে বড় টিকিটের আকার সহ পণ্য বা পরিষেবা বিক্রি করা এবং সেইজন্য বৃহত্তর পরম লাভের সংখ্যা স্থির খরচের ভিত্তিকে সমর্থন করার জন্য আরও কুশন যোগ করতে সাহায্য করে, যা লাভের প্রতিশ্রুতিকে আরও বাস্তব করে তোলে।
আমি ইউনিট অর্থনীতির সাথে সম্পর্কিত তৃতীয় বড় সমস্যাটি আরও মৌলিক, এবং স্টার্টআপ এবং বৃদ্ধি ব্যবসায় নগদ বার্নের পিছনে নীতিগুলির একটি ভুল বোঝাবুঝির সাথে সম্পর্কিত। একধাপ পিছিয়ে, নগদ পোড়ানো কেন গ্রহণযোগ্য? কেন ভিসিরা অলাভজনক ব্যবসায় অর্থায়ন করবে? কেন প্রতিষ্ঠাতারা তাদের সময় এবং শক্তি এমন ব্যবসায় বিনিয়োগ করবেন যা অর্থ উপার্জন করে না?
একটি অলাভজনক ব্যবসাকে সমর্থন করার জন্য উভয় পক্ষের (ব্যবস্থাপনা, বিনিয়োগকারী) জন্য এটি কেন বোধগম্য হয় তা মূলত দুটি কারণ রয়েছে৷
লেভেল আপ: প্রথম গ্রহণযোগ্য দৃশ্য হল যখন একটি স্থায়ী সম্পদে বিনিয়োগ করা হয়েছে (বলুন, ব্যয়বহুল যন্ত্রপাতির একটি অংশ বা একটি ব্যয়বহুল দলের বেতন) যা ব্যবসাটিকে তার বর্তমান আউটপুট স্তরে অলাভজনক করে তোলে কিন্তু ব্যবসাকে অনেক বেশি বৃদ্ধি করতে দেয়। এটির চেয়ে বড় আউটপুট স্তর অন্যথায় কাজ করতে সক্ষম হত। যখন ব্যবসাটি শেষ পর্যন্ত এই বৃহত্তর আউটপুট স্তরে পৌঁছাবে, তখন এটি খুব লাভজনক হবে, সম্ভবত বিনিয়োগের আগের চেয়ে বেশি। অন্য কথায়, আপনি লেভেল আপ করুন।
দ্রুত যান: দ্বিতীয় কারণ হল যে উভয় পক্ষই সহজভাবে আউটপুটের বৃহত্তর স্তরে পৌঁছাতে আগ্রহী হতে পারে। ব্যবসাটি নিজে থেকেই অর্গানিকভাবে সেই আউটপুট স্তরে পৌঁছাতে পারে, তবে এটি অনেক বেশি সময় নেবে। ম্যানেজমেন্ট যদি তাদের ব্যবসায় আরও দ্রুত এগিয়ে যাওয়ার জন্য তাদের মালিকানার কিছু অংশ উৎসর্গ করতে ইচ্ছুক হয়, তাহলে এটি উভয় পক্ষের জন্য একটি পারস্পরিক উপকারী ব্যবস্থা।
উপরের পরিস্থিতির দিকে তাকালে, উভয়ই স্থির-এ বিনিয়োগকে বোঝায় এবং ফলস্বরূপ বৃদ্ধি পায় P&L-এর খরচের দিক, পরিবর্তনশীল খরচের দিক থেকে। তাই নগদ বার্ন করা কারণ আপনার ব্যবসায় আপনার অবদান বা অপারেটিং লাভের চেয়ে বেশি নির্দিষ্ট খরচ বহন করে ততক্ষণ পর্যন্ত গ্রহণযোগ্য হতে পারে যতক্ষণ না প্রবৃদ্ধির একটি বাস্তবসম্মত পথ রয়েছে এবং যে, কোনো কোনো সময়ে, আপনার অবদান/পরিচালনা লাভ নির্দিষ্ট খরচকে অতিক্রম করবে এবং ব্যবসায়িক মডেল আবার বোধগম্য হয়।
আপনি যদি বড় পাবলিক (বা এমনকি বেসরকারী) কোম্পানিগুলি দেখেন, তাদের কেউই ইউনিট অর্থনীতি বিশ্লেষণ করে না (অন্তত প্রকাশ্যে নয়। তারা অভ্যন্তরীণভাবে এটি করতে পারে তবে এই নিবন্ধের সুযোগের বাইরের কারণে)। তারা P&L স্টেটমেন্ট, ক্যাশ ফ্লো স্টেটমেন্ট ইত্যাদি ব্যবহার করে পুরানো ধাঁচের পদ্ধতিতে আর্থিক বিশ্লেষণ করে। কারণটি সহজ:বড়, আরও প্রতিষ্ঠিত কোম্পানিগুলির জন্য, নির্দিষ্ট এবং পরিবর্তনশীল খরচের মধ্যে পার্থক্য অপ্রাসঙ্গিক। তাদের খরচ কভার করতে হবে, তারা যে ধরনেরই হোক না কেন।
ইউনিট ইকোনমিক্স অ্যানালাইসিস সঠিকভাবে বিদ্যমান কারণ স্টার্টআপগুলি এটিকে মাথায় ঘুরিয়ে দেয় এবং এর পরিবর্তে পরবর্তীতে লাভজনকতায় পৌঁছানোর জন্য প্রাথমিক বছরগুলিতে নগদ বার্নের একটি কৌশল গ্রহণ করে। কিন্তু আপনি কীভাবে একজন বিনিয়োগকারীকে দেখাবেন যে আপনার ব্যবসা, যা এখন নগদ পোড়াচ্ছে, এক সময়ে নগদ পোড়ানো বন্ধ করবে? ইউনিট অর্থনীতি। ইউনিট ইকোনমিক্স বিশ্লেষণ স্পষ্ট এবং বিশ্বাসযোগ্যভাবে ব্যাখ্যা করতে পারে যে আপনার কোম্পানি অন্তর্নিহিতভাবে লাভজনক, এবং আপনার নির্দিষ্ট খরচগুলি কভার করার জন্য আপনার কেবলমাত্র আরও বেশি পরিমাণ প্রয়োজন।
এই সমস্ত কিছু মাথায় রেখে, যখন আমি স্টার্টআপগুলির জন্য পিচগুলি দেখি যেগুলি পরিবর্তনশীল খরচের ভিত্তিতে লাভজনক (বা সবে) নয় তখন এটি আমাকে অবাক করে দেয়। একটি ইউনিট ইকোনমিক্স স্লাইড দেখানো যা মূল খরচগুলি বাদ দেয়, বা আরও খারাপ, যা নেতিবাচক, এই জাতীয় বিশ্লেষণের উদ্দেশ্যকে সম্পূর্ণরূপে হারায়৷
ন্যায্যভাবে বলতে গেলে, এমন কিছু পরিস্থিতিতে রয়েছে যেখানে রেজার পাতলা (বা এমনকি নেতিবাচক) অবদানের মার্জিন হতে পারে ধারণা তৈরী কর. এখানে কিছু আছে:
কিন্তু আপনার ব্যবসার শক্তিশালী ইউনিট অর্থনীতি থাকলে উপরের সবগুলোই অনেক বেশি ঝুঁকিপূর্ণ কৌশল। তাই অনেক কিছু ভুল হতে পারে. গ্রাহকরা কখনই আপনার মত অনুগত হয় না। আপসেল বা দাম বাড়ানোর আপনার ক্ষমতা আপনার প্রত্যাশার চেয়ে অনেক বেশি সীমিত, বিশেষ করে যদি আপনি ডিসকাউন্ট অফারের ভিত্তিতে গ্রাহকদের অধিগ্রহণ করে থাকেন, তাদের আপনার পছন্দের চেয়ে দামের প্রতি আরও সংবেদনশীল করে তোলে। খরচ কমানো এবং প্রযুক্তির সাথে লোকেদের প্রতিস্থাপন করা আপনার প্রত্যাশার চেয়ে অনেক বেশি জটিল। দরিদ্র ইউনিট অর্থনীতির সমস্ত সাধারণ প্রতিরক্ষা তুলনামূলকভাবে দুর্বল, এবং এর উপর আপনার সম্পূর্ণ ব্যবসায়িক কেস তৈরি করা একটি অত্যন্ত ঝুঁকিপূর্ণ পথ।
আপনি যদি আমাকে বিশ্বাস না করেন, এখানে কিছু অত্যন্ত সম্মানিত এবং জ্ঞানী ব্যক্তি রয়েছে যারা একই রকম ভাবেন৷
2000 বুদ্বুদ থেকে বেরিয়ে আসা কৌতুকগুলির মধ্যে একটি হল আমরা প্রতিটি গ্রাহকের কাছে সামান্য অর্থ হারালাম, কিন্তু আমরা এটি আয়তনে তৈরি করি…এখন আরও বেশি ব্যবসা রয়েছে যা আমি কখনও ব্যাখ্যা করার কথা মনে করি না যে তাদের ইউনিট অর্থনীতি কখনও অর্থবহ হতে চলেছে . এটি সাধারণত অসীম ধরে রাখার ক্রম সম্পর্কে একটি ব্যাখ্যা প্রয়োজন ('হ্যাঁ, আমাদের বিক্রয় এবং বিপণন খরচ সত্যিই বেশি এবং ব্যবহারকারী প্রতি আমাদের বার্ষিক লাভের মার্জিন পাতলা, তবে আমরা গ্রাহককে চিরতরে রাখতে যাচ্ছি'), একটি ব্যাপক হ্রাস খরচ ('আমরা আমাদের সমস্ত মানব শ্রমকে রোবট দিয়ে প্রতিস্থাপন করতে যাচ্ছি'), একটি দাবি যে শেষ পর্যন্ত সংস্থাটি ব্যবহারকারীদের কেনা বন্ধ করতে পারে ('আমরা ব্যবহারকারীদের এখনকার জন্য তাদের মূল্যের চেয়ে বেশি অর্জন করি শুধুমাত্র ফ্লাইহুইল ঘোরানোর জন্য') , অথবা আরও কম প্রশংসনীয় কিছু…
অধিকাংশ মহান কোম্পানি ঐতিহাসিকভাবে নগদীকরণ শুরু করার পরপরই ভালো ইউনিট ইকোনমিক্স করেছে, এমনকি যদি কোম্পানিটি সম্পূর্ণভাবে দীর্ঘ সময়ের জন্য অর্থ হারিয়ে ফেলে।
সিলিকন ভ্যালি সর্বদা অর্থ-হারানো সংস্থাগুলিতে বিনিয়োগ করতে ইচ্ছুক যা অবশেষে প্রচুর অর্থ উপার্জন করতে পারে। দারুণ. আমি সিলিকন ভ্যালিকে এমন কোম্পানিগুলিতে বিনিয়োগ করতে এতটা ইচ্ছুক দেখিনি যেগুলি ভালভাবে বোঝার আর্থিক বিষয়গুলি দেখায় যে তারা সম্ভবত সর্বদা অর্থ হারাবে। লো-মার্জিন ব্যবসাগুলি এখনকার তুলনায় এখানে বেশি ফ্যাশনেবল ছিল না।
– স্যাম অল্টম্যান, প্রেসিডেন্ট, ওয়াই-কম্বিনেটর এবং কো-চেয়ারম্যান, ওপেনএআই, ইউনিট ইকোনমিক্স
ইদানীং সিলিকন ভ্যালি থেকে উচ্চ মূল্যায়নের সাথে দ্রুত বর্ধনশীল কোম্পানিগুলি সম্পর্কে অনেক কথা বলা হয়েছে যেগুলি আগামী বছরে (গুলি) সমস্যার সম্মুখীন হতে চলেছে৷ কিন্তু এটা কিভাবে ঘটতে যাচ্ছে? সবচেয়ে সম্ভবত দৃশ্যকল্প এই কোম্পানির জন্য বৃদ্ধি ড্রাইভিং করা হয়েছে যে জিনিস (এবং মূল্যায়ন) শেষ পর্যন্ত বাড়িতে আসে. এবং যে নেতিবাচক গ্রস মার্জিন. আমরা দেখেছি এই বছর নেতিবাচক গ্রস মার্জিন সহ বিপুল সংখ্যক উচ্চ প্রবৃদ্ধি সংস্থাগুলি অর্থ সংগ্রহ করছে৷ যার অর্থ তারা এটি তৈরি করতে তাদের খরচের চেয়ে কম দামে কিছু বিক্রি করে...কেন [তারা] এই পদ্ধতি গ্রহণ করবে? অবশ্যই পরিষেবার চাহিদা তৈরি করতে। ধারণাটি হল ব্যবহারকারীদের আকৃষ্ট করা...এবং তারপর...দাম বাড়ানো...
এই কৌশলটির সাথে যে জিনিসটি ভুল তা হল যে দাম বাড়ানো, বা আপনার ভলিউম ব্যবহার করে খরচ কমিয়ে আনার জন্য, ইতিবাচক গ্রস মার্জিনে পৌঁছানো বেশিরভাগ লোকের ধারণার চেয়ে অনেক কঠিন…
সেখানকার বেশিরভাগ কোম্পানি যারা একটি নেতিবাচক গ্রস মার্জিন কৌশল ব্যবহার করে আগাছার মতো বেড়ে উঠছে তারা দেখতে যাচ্ছে যে পুঁজিবাজার শেষ পর্যন্ত এই কৌশলটির সাথে ধৈর্য হারাবে এবং তাদের ইতিবাচক গ্রস মার্জিনে যেতে বাধ্য করবে, যা কেটে যাবে প্রবৃদ্ধির দিকে এবং আমাদের যা বাকি থাকবে তা হল এক টন সমতল শূন্য গ্রস মার্জিন ব্যবসা যা বিলিয়ন ডলার প্লাস ভ্যালুয়েশন বহন করে৷
– ফ্রেড উইলসন, সহ-প্রতিষ্ঠাতা, ইউনিয়ন স্কয়ার ভেঞ্চার, নেগেটিভ গ্রস মার্জিন
এটি পুরানো প্রবাদের মতো, [যখন আপনি] 85 সেন্টের জন্য ডলার হস্তান্তর করছেন, আপনি [অসীমভাবে] যেতে পারেন...নির্বাচিত ইউনিকর্নকে কয়েক মিলিয়ন ডলার দেওয়া হচ্ছে, তবে আপনাকে জিজ্ঞাসা করতে হবে সেখানে কত মার্জিন রয়েছে। ইউনিট ইকোনমিক্স খুব কঠিন হবে, আমি মনে করি...এটা মনে হয়, শেষবার, এই সমস্ত পোস্টমেট এবং শিপ স্টাফ হয়েছিল ['99 সালে, [অনলাইন ডেলিভারি স্টার্টআপ ব্যর্থ] কোজমোর সাথে, [এবং] এটি একই রকম . এটা একই রকমের ব্যাপার…এই সমস্ত জিনিসের প্রশ্নটি মূল অর্থনীতির সাথে সম্পর্কিত যা সময়ের সাথে সাথে প্রমাণিত হবে।
– বিল গার্লে, জেনারেল পার্টনার, বেঞ্চমার্ক ক্যাপিটাল, ইন্টারভিউ
সম্পাদকের দ্রষ্টব্য:Syp তখন থেকে বন্ধ হয়ে গেছে ($50m তহবিল, $250m-এর বেশি মূল্যায়ন), এবং পোস্টমেটরা ফান্ডিং নিয়ে কঠিন লড়াইয়ের মধ্য দিয়ে গেছে।
আশা করি আমি যে বার্তাটি দেওয়ার চেষ্টা করছি তা পরিষ্কার। যদি তা না হয়, সম্ভবত অনেকগুলি ব্যর্থ অন-ডিমান্ড ফুড ডেলিভারি স্টার্টআপগুলির মধ্যে একটির গল্প বার্তাটি ঘরে তুলতে সহায়তা করতে পারে। বেন্টো, 2015 সালে চালু করা একটি স্টার্টআপ যা কাস্টমাইজযোগ্য "বেন্টো বক্স" সরবরাহ করেছিল, সান ফ্রান্সিসকোতে আরও জনপ্রিয় স্টার্টআপ ইভেন্টগুলির একটিতে অন-স্টেজ পিচের পরে বীজ মূলধন $2 মিলিয়ন সংগ্রহ করেছিল। কিন্তু তারা চালু হওয়ার মাত্র কয়েক মাস পরে, বেন্টো বুঝতে পেরেছিল যে তারা প্রাথমিকভাবে প্রত্যাশার চেয়ে 30-40% বেশি নগদ পোড়াচ্ছে। এটি অদ্ভুত ছিল, কারণ কোম্পানিটি প্রতি সপ্তাহে 15% এর অবিশ্বাস্য হারে বাড়ছে। সংখ্যাগুলি আরও বিশদে দেখার পরে, উত্তরটি পরিষ্কার হয়ে গেল:বেন্টো তাদের বাক্সগুলি $12-এ বিক্রি করছিল, কিন্তু প্রতিটি বাক্স তৈরি করতে তাদের $32 খরচ হয়েছে। রান্নাঘরের কর্মীদের খরচ, সরঞ্জাম, উপাদান, ড্রাইভার ইত্যাদির উপর ভিত্তি করে, বেন্টো প্রতি বিক্রয়ে $20 হারায়।
দ্রুত নগদ ফুরিয়ে যাওয়ায়, বেন্টো $100,000 একত্রিত করতে সক্ষম হয়, একটি কঠোর খরচ কমানোর অনুশীলন শুরু করে যার মধ্যে সমস্ত রান্নাঘরের কর্মীদের বরখাস্ত করা এবং ব্যবসাটিকে একটি ক্যাটারিং মডেলের দিকে নিয়ে যাওয়া অন্তর্ভুক্ত। কিন্তু নতুন মডেলটি নতুন সমস্যা নিয়ে এসেছিল। প্রতিষ্ঠাতা জেসন ডেমান্ট স্মরণ করেন, "এটি ঠিক হয়ে গেছে, এটি বেড়েছে, কিন্তু এটি পাগলের মতো বেড়ে ওঠেনি।" “আমি মনে করি শেষ পর্যন্ত যা ঘটেছে তা হল আমরা একটি সমস্যা অন্যের জন্য লেনদেন করেছি, যখন কার্যকরীভাবে এবং একটি ইউনিট অর্থনীতির দৃষ্টিকোণ থেকে এটি ব্যবসার জন্য ভাল ছিল, এটি একটি ভোক্তা দৃষ্টিকোণ থেকে কম আকর্ষণীয় ছিল…এটি এখনও যথেষ্ট ছিল না। যদিও আমরা বছরের শেষের দিকে লাভজনকতাকে আঘাত করি, মার্জিনগুলি পাতলা ছিল, আমাদের কাছে একটি ম্যানেজমেন্ট টিম নিয়োগ করার বা R&D করার জন্য বাজেট ছিল না এবং সত্যিই আমাদের মূলধন পুড়ে গেছে।" বেন্টো অবশেষে জানুয়ারী 2017 এ বন্ধ হয়ে যায়।
অভিজ্ঞতার প্রতিফলন করে, ডেমান্ট স্বীকার করেছেন, “আমি বলতে চাচ্ছি, এটা প্রায় কিছুটা বিব্রতকর—কারণ আমার [অপারেশনের খরচ] দেখা উচিত ছিল, বিশেষ করে এই ধরনের একটি কর্মক্ষম-নিবিড় ব্যবসায়... গত বছরে আমরা যা শিখেছি তা মূলত আমাদের বলে। যেভাবে আমরা ব্যবসা শুরু করেছিলাম তা ছিল বোকামি।"
একটি অলাভজনক ব্যবসা স্কেল করবেন না. আপনার ইউনিট অর্থনীতি অধ্যয়ন করুন, নিশ্চিত করুন যে আপনি অবদান মার্জিন ইতিবাচক, এবং আপনার পরিবর্তনশীল খরচের উপর ঘনিষ্ঠ নজর রাখুন।