একজন সিইও-এর পেশাগত জীবনে, একীভূতকরণ বা অধিগ্রহণ সবচেয়ে উত্তেজনাপূর্ণ ঘটনাগুলির মধ্যে একটি হতে পারে, যদি তার ক্যারিয়ারের চূড়া না হয়। M&A ডিল হল শিরোনাম-দখলকারী ইভেন্ট যা কোম্পানিগুলিকে সেই স্তরে নিয়ে যেতে পারে যেখানে একা জৈব বৃদ্ধি অন্যথায় পৌঁছাতে সক্ষম হত না। কিন্তু অনেক গবেষণায় দেখা গেছে, M&A ডিলগুলি প্রায়শই তাদের পরিকল্পনার মতো পুরোপুরিভাবে পরিপূর্ণ হয় না। উদাহরণস্বরূপ, S&P গ্লোবাল মার্কেট ইন্টেলিজেন্সের একটি সাম্প্রতিক সমীক্ষায় দেখা গেছে যে রাসেল 3000 সূচকের ফার্মগুলির শেয়ারের দাম যেগুলি জানুয়ারী 2001 এবং আগস্ট 2017 এর মধ্যে একটি কোম্পানিকে অধিগ্রহণ করেছিল সেগুলি বিস্তৃত সূচকের তুলনায় কম পারফর্ম করার প্রবণতা ছিল৷ এই হতাশাজনক পারফরম্যান্সের কারণ হিসাবে, একই সমীক্ষায় দেখা গেছে যে সমকক্ষ গোষ্ঠীর সাপেক্ষে, অধিগ্রহণকারী কোম্পানির নিট লাভের মার্জিন কমে যাওয়ার প্রবণতা রয়েছে, যেমন মূলধন এবং ইক্যুইটির উপর লাভ হয়েছে। শেয়ার প্রতি আয়ও কম দ্রুত বৃদ্ধি পেয়েছে এবং ঋণ ও সুদের ব্যয়ের পরিসংখ্যান বৃদ্ধি পেয়েছে।
প্রাইভেট ইক্যুইটি, ভেঞ্চার ক্যাপিটাল এবং কর্পোরেট ভূমিকাগুলিতে একজন M&A অনুশীলনকারী হিসাবে আমার দুই দশক ধরে, আমি উপরেরটি কেন ঘটছে তা জানার জন্য যথেষ্ট চুক্তিতে কাজ করেছি এবং এটি সাধারণত একটি সাধারণ সত্যে নেমে আসে। বেশিরভাগ কোম্পানি ভুলভাবে M&A চুক্তিতে যোগাযোগ করে, এই ভেবে যে এটি উভয় পক্ষের মধ্যে একটি মূল্যের উপর একমত হওয়ার একটি অনুশীলন মাত্র। তারা যা বুঝতে ব্যর্থ হয় তা হল M&A চুক্তি করার একটি বিজ্ঞান আছে যা প্রায়শই একটি চুক্তি সফল হওয়া এবং না হওয়ার মধ্যে পার্থক্য করে।
এই পোস্টের উদ্দেশ্য হল তিনটি গুরুত্বপূর্ণ উপায় হাইলাইট করা যাতে কোম্পানিগুলি তাদের সাফল্যের সম্ভাবনাকে সর্বাধিক করার জন্য M&A লেনদেনগুলিকে আরও ভালভাবে প্রস্তুত এবং সম্পাদন করতে পারে৷
M&A চুক্তিতে কাজ করার 20 বছরে, আমি ক্রেতা এবং বিক্রেতা উভয়ের কাছ থেকে অনেকবার নিম্নলিখিত বাক্যটি শুনেছি:“জেভিয়ার, ক্রয় মূল্য সম্মত হওয়ার জন্য আপনাকে ধন্যবাদ এবং মেয়াদ পত্রটি সম্পন্ন করা যাক, আসুন এটিকে পাঠান আইনজীবীরা এটিকে লিখিতভাবে রাখুন এবং এটিকে একটি দিন বলুন।" অথবা আরও উদ্বেগজনক, "এই চুক্তিগুলি হল মাম্বো-জাম্বোর গোলকধাঁধা যা আমি পাত্তা দিই না, সম্পর্কটাই গুরুত্বপূর্ণ।" M&A আলোচনার প্রক্রিয়াটিকে প্রায়শই ক্রয় মূল্যের উপর একটি চুক্তিতে আঘাত করার একটি প্রক্রিয়া হিসাবে ভুল ধারণা করা হয়, ঠিক যেমন-গুরুত্বপূর্ণ ঝুঁকি বরাদ্দকরণ অনুশীলনকে ভুলে যায় যা নির্দিষ্ট চুক্তির আলোচনায় ঘটে। কিছু বাজার অংশগ্রহণকারী একটি M&A লেনদেনে একটি খারাপ অভিজ্ঞতার মধ্য দিয়ে যাননি (যেমন যখন টার্গেট ফার্ম যা হওয়ার কথা ছিল তা নয়), এবং সেইজন্য সু-আলোচনামূলক নির্দিষ্ট চুক্তি করার গুরুত্ব সম্পর্কে তাদের নিরঙ্কুশ জ্ঞানের অভাব রয়েছে। এটি প্রায়শই ঝুঁকিতে সমস্ত মূলধন হারানো বা এর 80% বা 90% পুনরুদ্ধার করার মধ্যে পার্থক্য।
আইনি কাঠামো আলোচনা প্রক্রিয়ার কাঠামোগত কাঠামো তৈরি করে এবং চারটি প্রধান উদ্দেশ্য পূরণ করে:(1) বিশদ আইনি ভাষায় পক্ষের মধ্যে ব্যবসায়িক বোঝাপড়াকে স্মরণীয় করে রাখা, (2) ঝুঁকি বরাদ্দ করা, (3) আরও তথ্য সংগ্রহ করা এবং (4) সেট যখন কিছু ভুল হয়ে যায় তখন প্রতিটি পক্ষের পরিণতি বের করে।
আইনি কাঠামো দুটি প্রধান পর্যায়ে বিভক্ত করা যেতে পারে:প্রথম ধাপে লেটার অফ ইনটেন্ট (LOI) (এটিকে একটি টার্ম শীট বা সমঝোতা স্মারকও বলা হয়) অন্তর্ভুক্ত করে এবং দ্বিতীয় ধাপে নির্দিষ্ট চুক্তি এবং যথাযথ অধ্যবসায় প্রক্রিয়া অন্তর্ভুক্ত রয়েছে যার লক্ষ্য রূপান্তরিত করা। আলোচনা প্রক্রিয়া গাইড করার জন্য বুদ্ধিমত্তার তথ্য।
লেটার অফ ইনটেন্টে পৌঁছানোর আগে, উভয় পক্ষের দেখানোর জন্য খুব কমই কিন্তু প্রত্যয় একটি মাত্রা যে সম্ভাব্য লেনদেন তাদের নিজ নিজ কৌশলগত উদ্দেশ্য পূরণ করে এবং ম্যানেজমেন্ট টিমের মধ্যে রসায়নের স্তরের কিছু অনুভূতি। LOI-এর উদ্দেশ্য হল চুক্তির মূল শর্তাবলী সেট করা:মূল্য, অর্থপ্রদানের ধরন এবং কাঠামো। এটি বোঝাপড়া নিশ্চিত করার, লেনদেনের প্রতি অঙ্গীকার প্রকাশ করার এবং ভবিষ্যতের আলোচনার জন্য প্রাথমিক নিয়ম সেট করার একটি উপায় হিসাবে কাজ করে। যদিও কিছু ক্ষেত্রে অনুশীলনকারীরা এই পর্যায়টি এড়িয়ে যেতে পছন্দ করে এবং সরাসরি দ্বিতীয় ধাপে চলে যায় কারণ এটি সময় এবং খরচ সাশ্রয় করে, আমি সর্বদা একটি LOI খসড়া এবং আলোচনার জন্য সময় এবং প্রচেষ্টা নেওয়ার পরামর্শ দিই যাতে মূল বিষয়ে চুক্তি রয়েছে তা নিশ্চিত করতে যথাযথ অধ্যবসায় সম্পাদন এবং নির্দিষ্ট চুক্তি নিয়ে আলোচনা করার দীর্ঘ এবং ব্যয়বহুল প্রক্রিয়ার মধ্যে ডুব দেওয়ার আগে শর্তাবলী৷
কিভাবে LOI আলোচনা করা হয় ক্রেতা এবং বিক্রেতাদের জন্য উল্লেখযোগ্য ফলাফল আছে. বিশেষ করে, বিক্রেতারা টেবিলে যথেষ্ট অর্থনৈতিক মূল্য রেখে যাওয়ার এবং কৌশলগত চুক্তির শর্তাবলীর সাথে আপস করার ঝুঁকি নেয় যেখানে ক্রেতারা নিজেদেরকে এমন অবস্থানে লক করতে পারে যেগুলি দ্বিতীয় পর্বে উল্টাতে হবে এবং নিজেদেরকে আইনি ঝুঁকির মুখোমুখি হতে পারে যা তাদের চুক্তি থেকে দূরে যেতে বাধা দিতে পারে। তাই, দলগুলোর LOI-এর আলোচনা ও খসড়া তৈরির বিষয়ে বিশেষজ্ঞের পরামর্শ নেওয়া উচিত।
একটি মধ্যম বাজারের সংস্থার জন্য একটি সাধারণ LOI এর অনুরূপ হবে:
আলোচনার শক্তি বাড়ানোর জন্য চুক্তির বিভিন্ন পর্যায়ে দরকষাকষির লিভারেজের ব্যবহার বিশেষজ্ঞের পরামর্শ কীভাবে কার্যকর আলোচনা নিশ্চিত করে তার একটি নিখুঁত উদাহরণ। একটি LOI আলোচনার একটি মূল বিষয় হল চুক্তির চক্রটি এগিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে আলোচনার লিভারেজ কীভাবে পরিবর্তন হয় তা বোঝা। বিক্রেতা যখন LOI নিয়ে আলোচনা করা হচ্ছে তখন সর্বোচ্চ লিভারেজের অধিকার অর্জন করে কারণ তারা অনেক ক্রেতার আগ্রহের কারণে তৈরি প্রতিযোগিতামূলক উত্তেজনাকে কাজে লাগাতে পারে। ডিল চক্রের সেই বিন্দু থেকে, বিক্রেতার লিভারেজ হ্রাস পায় যখন ক্রেতার লিভারেজ বাড়ে। LOI স্বাক্ষরিত হওয়ার পরে, সাধারণত বিক্রেতা একজন ক্রেতার সাথে একচেটিয়া আলোচনায় থাকবেন (বা সর্বাধিক, দুইটি) যা উপরে উল্লিখিত প্রতিযোগিতামূলক উত্তেজনা হ্রাস করে। উপরন্তু, সময়ের সাথে সাথে, এই পরিস্থিতিগুলির মধ্যে এক বা একাধিক উদ্ভূত হতে পারে:(1) LOI-এর বিষয়বস্তু এবং শর্তাবলী ফাঁস হতে পারে, সম্ভাব্যভাবে বিভিন্ন জটিলতা সৃষ্টি করতে পারে (যেমন, কর্মচারীরা ঘাবড়ে যেতে পারে এবং অন্য চাকরি বা গ্রাহকদের সন্ধান করতে শুরু করতে পারে। নতুন মালিক কি দাম বাড়াবেন বা একই স্তরের পরিষেবা দিতে ব্যর্থ হবেন তা নিয়ে উদ্বিগ্ন হতে পারে যা তাদের অন্য প্রদানকারীর সন্ধান করতে পারে), (2) একজন বিক্রেতাও বিক্রির ধারণার সাথে আবেগগতভাবে সংযুক্ত হতে পারেন এবং চিন্তা করতে শুরু করতে পারেন অর্থ ব্যয় বা বিনিয়োগের উপায় সম্পর্কে, অথবা, যদি তারা মালিক-নির্বাহী হয়, অন্যান্য ক্রিয়াকলাপে (অবসর গ্রহণ সহ) চলে যায়। এই সমস্ত পরিস্থিতি বিক্রেতার লিভারেজকে হ্রাস করে কারণ এটি বিক্রেতার পক্ষে LOI স্বাক্ষরিত হওয়ার পরে ক্রেতার কাছ থেকে দাবি প্রতিরোধ করা কঠিন করে তোলে। বাক্যাংশটি "বিবাহিত হওয়া চুক্তিতে পরিণত হওয়া" একটি উপযুক্ত।
আলোচনা প্রক্রিয়ার প্রতিটি ধাপে কীভাবে লিভারেজ পরিবর্তন হয় সে সম্পর্কে অনুশীলনকারীদের অনন্য অন্তর্দৃষ্টি রয়েছে এবং সর্বোত্তম সম্ভাব্য ফলাফল পেতে এই অন্তর্দৃষ্টিটি ব্যবহার করে। উদাহরণস্বরূপ, ক্রেতাদের LOI সংক্ষিপ্ত এবং আরও সাধারণ রাখার চেষ্টা করা উচিত, নির্দিষ্ট চুক্তি পর্যায়ে যেখানে তাদের লিভারেজের মাত্রা বৃদ্ধি পেয়েছে সেখানে মূল বিষয়গুলি নিয়ে আলোচনা করা পিছিয়ে দেওয়া উচিত। বিপরীতভাবে, বিক্রেতাদের LOI যতটা সম্ভব বিস্তারিত এবং বিস্তৃত করার চেষ্টা করা উচিত যাতে এটি তার সর্বোত্তম দর কষাকষির অবস্থানের সুবিধা নেয়। নীচে আমরা দেখাই যে কীভাবে বিক্রেতার লিভারেজ ডিলের প্রতিটি ধাপে পরিবর্তন হয়:
LOI-এর বিপরীতে, যা বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই বাধ্যতামূলক নয়, নির্দিষ্ট চুক্তিগুলি বাধ্যতামূলক এবং চুক্তিটি সম্পন্ন করার জন্য প্রাসঙ্গিক সমস্ত বিবরণ সেট করে। নির্দিষ্ট চুক্তি দুটি গুরুত্বপূর্ণ উদ্দেশ্য পূরণ করে:(1) এটি অতিরিক্ত তথ্য পেতে সাহায্য করে এবং ঝুঁকির প্রকাশ বরাদ্দ করে এবং (2) লেনদেনের সময় এবং পরে পক্ষগুলির আচরণকে আকার দেয়৷
নীচে মোকদ্দমা এবং আর্থিক বিবৃতি সম্পর্কিত সবচেয়ে সাধারণ ওয়্যারেন্টিগুলির দুটির জন্য শব্দের একটি উদাহরণ এবং সাধারণ চুক্তির একটি সেট রয়েছে:
M&A আলোচনার সবচেয়ে কম মূল্যহীন দিকগুলির মধ্যে একটি হল স্টেকহোল্ডাররা যে কৌশল এবং কৌশল ব্যবহার করে তার সাথে সম্পর্কিত। আমি প্রায়ই BATNA বা ZOPA-এর মতো প্রামাণিক সংক্ষিপ্ত শব্দগুলিকে আলোচনার প্রক্রিয়া নেভিগেট করার সরঞ্জাম হিসাবে শুনি। এগুলি এই ধারণার উপর ভিত্তি করে যে মানুষ যুক্তিবাদী অভিনেতা যা বাস্তবতা নয়। একটি উদাহরণ যা মনে আসে একটি LOI আলোচনার প্রাথমিক পর্যায়ে ছিল। আমি একটি বিশদ খোলার ক্রয় মূল্য বিড ইমেল করেছি যা সমস্ত ব্যবস্থা দ্বারা অন্তত একটি বাজার অফার ছিল। আমার প্রতিশ্রুতি দেখানোর জন্য আমি বিক্রেতার প্রতিক্রিয়া এবং পাল্টা পেতে ব্যক্তিগতভাবে একটি মিটিং প্রস্তাব করেছি। সেটিংটি একটি ঠাসাঠাসি, বড় কনফারেন্স রুম ছিল একটি দীর্ঘ টেবিলে উভয় পক্ষের পুরো ম্যানেজমেন্ট টিমের সাথে। একটি সংক্ষিপ্ত পরিচিতির পর, বিক্রেতা সিইও, ত্রিশ সেকেন্ড নীরবে আমার দিকে তাকিয়ে থেকে, বললেন:"জাভিয়ার অফারটি সস্তা, এবং আপনি সস্তা।" ”
এই উদাহরণটি, যদিও কিছুটা চরম, আমার দৃঢ় বিশ্বাসকে চিত্রিত করে যে আমাদের সিদ্ধান্ত এবং আচরণ যা চালিত করে তা হল একটি অদৃশ্য মৌলিক আবেগ, যা আমাদের গভীরভাবে আবদ্ধ অভ্যাস, ভয়, চাহিদা, উপলব্ধি এবং আকাঙ্ক্ষা দ্বারা আকৃতির। উপরের উদাহরণে, বিক্রেতার সিইও-এর একটি মৌলিক প্ররোচনা ছিল যে তার বিরুদ্ধে যাকেও দমন করতে পারে এই ধারণার ভিত্তিতে যে এটিই ছিল বিরোধিতাকে সামলানোর উপায়, এমনকি যদি এর অর্থ একটি সম্পূর্ণ আকর্ষণীয় অফার হারানো হয়।
আলোচনার তত্ত্ব বছরের পর বছর ধরে বিকশিত হয়েছে, প্রথম চিন্তাধারার সূচনা হয়েছিল 1979 সালে হার্ভার্ড নেগোশিয়েশন প্রজেক্ট গঠনের মাধ্যমে। দুই বছর পর, রজার ফিশার এবং উইলিয়াম উরি - প্রকল্পের সহ-প্রতিষ্ঠাতা - বইটি নিয়ে আসেন Getting to Yes , যা আলোচনা অনুশীলনের জন্য বাইবেল হয়ে ওঠে। তাদের কাজের মধ্যে, মূল অনুমান ছিল যে মানসিক মস্তিষ্ক (বা মৌলিক আবেগ যেমন আমি এটিকে সংজ্ঞায়িত করতে চাই) আরও যুক্তিযুক্ত, যৌথ সমস্যা সমাধানের মানসিকতার মাধ্যমে অতিক্রম করা যেতে পারে। তাদের সিস্টেমটি সহজ এবং সহজ ছিল চারটি ভিত্তি ভাড়াটেদের সাথে অনুসরণ করা:(1) সমস্যা থেকে ব্যক্তির মৌলিক আবেগকে আলাদা করুন, (2) তাদের অবস্থানের পরিবর্তে অন্য পক্ষের স্বার্থের দিকে মনোনিবেশ করুন, (3) জয় খুঁজে পেতে সহযোগিতামূলকভাবে কাজ করুন- জয়ের বিকল্পগুলি, এবং (4) এই সম্ভাব্য সমাধানগুলি মূল্যায়ন করার জন্য সম্মত মান স্থাপন করুন।
অনুশীলনকারীদের অনুমান করা দরকার যে আমরা "যুক্তিবাদী অভিনেতা" তাই আলোচনার প্রক্রিয়ায় একজন অনুমান করেছিলেন যে অন্য পক্ষ তার অবস্থানকে সর্বাধিক করার চেষ্টা করার জন্য যুক্তিবাদী এবং স্বার্থপরভাবে কাজ করছে, লক্ষ্যটি ছিল সর্বাধিক করার জন্য বিভিন্ন পরিস্থিতিতে কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানাতে হয় তা নির্ধারণ করা। নিজের মূল্য।
একই সময়ে শিকাগো বিশ্ববিদ্যালয়ে এবং এর আশেপাশে একটি ভিন্ন চিন্তাধারার উদ্ভব হয়েছিল যেখানে অর্থনীতিবিদ আমোস তেভেস্কি এবং মনোবিজ্ঞানী ড্যানিয়েল কাহনেম্যান যুক্তিবাদী অভিনেতার পরিবর্তে মানুষ "অযৌক্তিক প্রাণী" বলে ধরে নিয়েছিলেন। তারা উপসংহারে পৌঁছেছে যে মানুষের অবস্থার একটি মূল বৈশিষ্ট্য হল আমরা সকলেই জ্ঞানীয় পক্ষপাতের শিকার হই যা অচেতন এবং অযৌক্তিক মস্তিষ্কের প্রক্রিয়া যা আমরা বিশ্বকে দেখার উপায়কে বিকৃত করে। কাহনেম্যান 2011 সালের বেস্টসেলার থিঙ্কিং, ফাস্ট অ্যান্ড স্লো-এ তার সমস্ত গবেষণার চিত্র তুলে ধরেছেন যেখানে তিনি ঘোষণা করেছেন যে মানুষের চিন্তার দুটি সিস্টেম রয়েছে:সিস্টেম 1, আমাদের মৌলিক আবেগ যা সহজাত, আবেগপূর্ণ, অযৌক্তিক এবং সিস্টেম 2 যা ইচ্ছাকৃত এবং যৌক্তিক। তিনি উপসংহারে এসেছিলেন যে সিস্টেম 1 গাইড এবং সিস্টেম 2 পরিচালনা করে।
আমি চিন্তার দ্বিতীয় স্কুলের একটি দৃঢ় গ্রাহক। আমি দুটি ভিন্ন পথের মাধ্যমে এই প্রত্যয়ে পৌঁছেছি:প্রথম আমার 15 বছরের অভিজ্ঞতার সময় আলোচনার চুক্তির সময় আমি বারবার প্রমাণ দেখেছি যে মৌলিক আবেগ যুক্তিবাদী আচরণকে অগ্রাহ্য করে। দ্বিতীয়ত, গত 10 বছর ধরে, আমি অনুসন্ধান করছি যে কীভাবে আমার নিজের মন মননশীল অনুশীলনের মাধ্যমে কাজ করে যা আমার বিশ্বাসকে দৃঢ় করেছে যে মৌলিক আবেগগুলি বাস্তবতাকে কীভাবে উপলব্ধি করা হয় যা সিদ্ধান্ত নেওয়ার পদ্ধতিকে আকার দেয়৷
সুতরাং, যদি কেউ বিশ্বাস করে যে একটি আলোচনায় আপনার প্রতিপক্ষ একজন "অযৌক্তিক প্রাণী", তাহলে পৃথিবীতে আপনি কী করতে পারেন? এই অনুচ্ছেদে, আমি ছয়টি ব্যবহারিক কৌশল অফার করি যার মূল উদ্দেশ্য হল নেতিবাচক মৌলিক আবেগকে নিরপেক্ষ করা এবং প্রতিপক্ষ আপনার জিজ্ঞাসা গ্রহণ করার সম্ভাবনা বৃদ্ধি করার জন্য ইতিবাচকগুলিকে লিভারেজ করা। আমি প্রতিটি কৌশল বর্ণনা করি এবং এটির ব্যবহার ব্যাখ্যা করার জন্য একটি বাস্তব জীবনের উদাহরণ:
অভ্যাসগত প্রবণতাগুলি পর্যবেক্ষণ করুন এবং বুঝুন:যদিও আচরণ ভবিষ্যদ্বাণী করা কঠিন, অভ্যাসগুলি খুব অনুমানযোগ্য কারণ মানুষ "অভ্যাসগত প্রাণী"। আলোচনার প্রথম দিনগুলিতে, আপনার প্রতিপক্ষের অভ্যাসগত প্রবণতাগুলি পর্যবেক্ষণ করুন যাতে আপনি এই অন্তর্দৃষ্টিটি আপনার পক্ষে ব্যবহার করতে পারেন।
উদাহরণস্বরূপ, একটি সাম্প্রতিক লেনদেনে, আমি লক্ষ্য করেছি যে অন্য পক্ষের প্রধান আলোচকের (এই ক্ষেত্রে বিক্রেতার সিইও) নিম্নলিখিত অভ্যাসগত আচরণ করেছেন:গ্রুপ আলোচনার সময় যেখানে আইনজীবী এবং তার পরিচালনা দলের অন্যান্য সদস্য উপস্থিত ছিলেন তিনি একটি খুব কঠিন লাইন এবং খুব কমই আপস করা হয়; যাইহোক, আমার সাথে একান্তে একান্ত কথোপকথনে, তিনি আরও খোলামেলা এবং আপস করতে ইচ্ছুক ছিলেন। নিঃসন্দেহে, এটি একটি উদাহরণ ছিল কিভাবে মৌলিক আবেগ, এই ক্ষেত্রে, তার নিজস্ব ব্যবস্থাপনা দলের সামনে আত্মসম্মান (বা "মুখ") সংরক্ষণের প্রয়োজনীয়তা এই অভ্যাসটিকে চালিত করেছিল। এই অন্তর্দৃষ্টি দিয়ে সজ্জিত, আমি প্রক্রিয়া পরিবর্তন করেছি এবং একের পর এক ভিত্তিতে সমস্ত আলোচনা পরিচালনা করেছি যা এই বিশেষ মৌলিক আবেগকে নিরপেক্ষ করে অগ্রগতি ত্বরান্বিত করেছে৷
একটি পদ্ধতিগত বুদ্ধিমত্তা সংগ্রহের অনুশীলন হিসাবে আলোচনার প্রক্রিয়াটিকেই ব্যবহার করুন:কাউন্টারপার্টি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখায় এবং প্রাথমিক শর্তাদি এবং পরবর্তী পরিবর্তনগুলি প্রক্রিয়াটি এগিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে প্রতিক্রিয়া দেখায় তা পর্যবেক্ষণ করুন। এটি আসলেই গুরুত্বপূর্ণ বিষয়গুলির অন্তর্দৃষ্টি বের করার সর্বোত্তম উপায়, যেমন, তার/তার ট্রেডঅফ৷ এই ক্ষেত্রে মূল প্ররোচনা হল, যদি প্রতিপক্ষ "অতিরিক্ত জানে" তাহলে সুবিধা নেওয়ার ভয় যা পক্ষগুলির মধ্যে ভাগ করা তথ্যকে সীমিত করে। এই কৌশলটি সমস্যাটিকে স্বীকৃতি দেয় এবং দর কষাকষি প্রক্রিয়া ব্যবহার করে অন্য পক্ষের জন্য কী গুরুত্বপূর্ণ তা খুঁজে বের করার জন্য একটি বিকল্প কৌশল খুঁজে পায়।
উদাহরণস্বরূপ, একটি চুক্তিতে আলোচনা প্রক্রিয়ার শেষের দিকে, আমরা যথাযথ পরিশ্রমের মাধ্যমে আবিষ্কার করেছি যে লক্ষ্য ফার্মের জন্য একটি মূল রাজস্ব উৎপাদক এবং আমাদের পূর্বাভাসের একটি মূল উপাদান ঝুঁকির মধ্যে ছিল। এই নতুন তথ্যের সাথে সজ্জিত, আমরা তাদের জানাতে লক্ষ্যে ফিরে গিয়েছিলাম যে আমরা দাম কমিয়েছি। লক্ষ্যটি বুঝতে পেরেছে (নীচের বিভাগটি দেখুন) কিন্তু ক্রয় মূল্যের কোন উপাদানের (এই ক্ষেত্রে, ক্রয় মূল্য অত্যন্ত কাঠামোগত ছিল) তার নমনীয়তা ছিল সে সম্পর্কে আমাদের কোনো ইঙ্গিত দেয়নি। ফলস্বরূপ, আমরা এই কৌশলটি ব্যবহার করেছি এবং সেই সময়ে একটি উপাদান পরিবর্তন করেছি যতক্ষণ না আমরা লক্ষ্যে নমনীয়তা অর্জন করতে পারি৷
প্রস্তাবনা এবং কাউন্টারগুলি উপস্থাপন করার জন্য ব্যবহৃত ফর্ম এবং চ্যানেলটি যত্ন সহকারে পরীক্ষা করুন:প্রস্তাবটি যেভাবে উপস্থাপন করা হয় তা কীভাবে এটি অনুভূত হয় এবং ফলাফলের উপর একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রভাব ফেলে; অতএব, সতর্ক পরিকল্পনা এবং বাস্তবায়ন প্রয়োজন।
উপরের একই উদাহরণ ব্যবহার করে, আমরা ক্রয়মূল্য কমিয়েছি এমন টার্গেট ফার্মের কাছে খবর পৌঁছে দেওয়ার জন্য যে ফর্ম এবং চ্যানেল ব্যবহার করতে হবে সে সম্পর্কে আমি সাবধানে চিন্তা করেছি। প্রথমত, একটি গ্রুপ সেটিং করার পরিবর্তে, আমি প্রধান আলোচককে "মুখ বজায় রাখার" জন্য ব্যক্তিগতভাবে দেখা করতে বলেছিলাম। ফর্মের পরিপ্রেক্ষিতে, আমরা যা পেয়েছি তা বিশদভাবে ব্যাখ্যা করে আমি কথোপকথনটি খুলেছিলাম এবং তাকে মনে করিয়ে দিয়েছিলাম যে এই বিশেষ ক্লায়েন্টটি তার পরিচালনার পূর্বাভাসে ছিল। তারপর, আমি তার ন্যায্যতার অনুভূতির প্রতি আবেদন করার জন্য প্রশ্নটি উত্থাপন করেছি, “জন, এই নতুন তথ্যটি এই ক্লায়েন্টের সাথে যুক্ত নগদ প্রবাহকে আরও অনিশ্চিত করে তোলে। আমি কি একই দাম রেখে দেব?"
কখনোই অবিলম্বে "না" বলবেন না, এমনকি যদি প্রশ্নটি অযৌক্তিক হয়, তার পরিবর্তে এটিকে "আমাকে দেখতে দিন আমি কী করতে পারি" দিয়ে প্রতিস্থাপন করুন:এই দীর্ঘ আলোচনার প্রক্রিয়াগুলিতে বিশ্বাস এবং সহানুভূতির অনুভূতি তৈরি করা অপরিহার্য। এই ক্ষেত্রে, খেলার মূল আবেগ হল সর্বজনীনভাবে প্রযোজ্য ভিত্তি যা মানুষ শুনতে এবং গৃহীত অনুভব করতে চায়। এই কৌশলটি আপনার প্রতিপক্ষের মস্তিষ্কে একটি সংবেদনশীল ছাপ ফেলে যে আপনি জিনিসগুলিকে কার্যকর করার জন্য প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এবং আপনি বুঝতে পারেন যে এটি তাদের জুতাতে কেমন হবে।
উদাহরণস্বরূপ, অন্য একটি চুক্তিতে, আমি চারটি ভিন্ন অংশীদারের সাথে একটি টার্গেট ফার্মের সাথে আলোচনা করছিলাম, যাদের সবার দৃষ্টিভঙ্গি ভিন্ন ছিল। ফলস্বরূপ, তাদের অবস্থান পরিবর্তিত হতে থাকে যার অর্থ একই শর্তাবলী একাধিকবার আলোচনা করতে হয়। যেহেতু পরিবর্তন আসতে থাকে আমি সবসময় শুনতাম এবং বিবেচনা করার অনুরোধটি সরিয়ে নিয়েছিলাম। চুক্তিটি সম্পন্ন হওয়ার পরে, চারটি অংশীদারই মন্তব্য করেছিল যে আলোচনা করা কঠিন হলেও চূড়ান্ত উত্তর না হলেও তারা সর্বদা শুনতে এবং বুঝতে পেরেছিল, যার ফলে তাদের আপস করার ইচ্ছা বেড়েছে।
মাল্টি-ইস্যু দর কষাকষি পরিচালনা করুন:এক-ইস্যু-এ-টাই-এক-সময় আলোচনার প্রক্রিয়া সম্পাদন করার পরিবর্তে একাধিক সমস্যা একযোগে এবং প্যাকেজ হিসাবে আলোচনা করার চেষ্টা করুন। এটি ন্যায্যতা এবং সমতার বোধকে শক্তিশালী করে কারণ ক্রেতা এবং বিক্রেতা উভয়ই সমর্থন দেয় কিন্তু লাভও করে।
অবশেষে, একটি M&A চুক্তিতে সাফল্যের সম্ভাবনা বাড়ানোর তৃতীয় গুরুত্বপূর্ণ উপায় দুটি সহজ, কিন্তু প্রায়শই ভুলে যাওয়া পয়েন্টগুলির সাথে করতে হয়:প্রস্তুতি এবং ব্যবস্থাপনা। একটি সামঞ্জস্যপূর্ণ, সুশৃঙ্খল বিনিয়োগ প্রক্রিয়া হল ভাল ফলাফলের চালক এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষেত্রে ভাল বিচারের সহায়ক। বিশেষ করে, এটি চুক্তির উন্মাদনা এড়াতে এবং সামঞ্জস্যপূর্ণ বিশ্লেষণাত্মক কঠোরতা নিশ্চিত করতে সহায়তা করে।
যখন প্রস্তুতির কথা আসে, একটি অত্যন্ত তীব্র আলোচনার প্রক্রিয়ার মোচড় ও মোড়ের জন্য প্রস্তুত হওয়ার প্রধান উপায় হল (ক) প্রতিপক্ষের তথ্য সংগ্রহ করা এবং (খ) সঠিক মূল্যায়ন বিশ্লেষণ করা। নিম্নলিখিত পাঁচটি ব্যবহারিক কাজ যা যেকোনো আলোচনা প্রক্রিয়ার আগে করা উচিত:
আলোচনা প্রক্রিয়া দীর্ঘ এবং এর জন্য প্রচুর পরিমাণে তথ্য বিনিময় প্রয়োজন। তথ্য বিনিময় এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের সুবিধার্থে একটি প্রক্রিয়া থাকা অত্যাবশ্যক৷ নিম্নলিখিত চারটি কৌশল একটি সু-চালিত প্রক্রিয়াকে সহজতর করে:
নির্দিষ্ট চুক্তি থেকে উদ্ভূত সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সমস্যাগুলি বের করতে একটি সমস্যা তালিকা তৈরি করুন। এই তালিকাগুলিকে আলোচনার সেশনের ভিত্তি হিসাবে ব্যবহার করা উচিত যাতে অবস্থানগুলি স্পষ্টভাবে বর্ণনা করা হয় এবং চুক্তিগুলি স্মরণীয় হয়। ইস্যু তালিকাটি একটি নির্দিষ্ট মেয়াদের ইতিহাস রেকর্ড করতেও ব্যবহৃত হয় যাতে কেউ প্রতিটি মেয়াদের জন্য সম্পূর্ণ আলোচনার প্রক্রিয়া দেখতে পারে। এই তালিকায় সমস্যা, বিক্রেতার অবস্থান, ক্রেতার অবস্থান এবং যেকোনো নোট দেখানো উচিত। নীচে আমরা একটি সমস্যা তালিকার একটি অংশের একটি নমুনা দেখাই:
এই নিবন্ধের শুরুতে, আমি উল্লেখ করেছি যে কিভাবে M&A ডিলের একটি বড় অংশ পরিকল্পনা অনুযায়ী কাজ করে না। আসলে, এটি সম্ভবত একটি অবমূল্যায়ন। পরামর্শক সংস্থা LEK-এর 2,500টি চুক্তির একটি সমীক্ষায় দেখা গেছে যে এর মধ্যে 60% এরও বেশি আসলে ধ্বংস শেয়ারহোল্ডার মান।
কিন্তু ব্যর্থ M&A চুক্তির উদাহরণের প্রাচুর্য আপনাকে এমন একটি পথ অনুসরণ করা বন্ধ করে দিতে পারে, আমি মনে করি এটি আঁকা একটি ভুল উপসংহার হবে। প্রকৃতপক্ষে, একইভাবে অনেক কোম্পানির উদাহরণ রয়েছে যারা M&A-এর মাধ্যমে অসাধারণ সাফল্য অর্জন করেছে। এমনই একটি কোম্পানি ডিজনি। গত কয়েক দশকে, ডিজনি অসংখ্য অধিগ্রহণ বন্ধ করেছে (প্রকৃতপক্ষে, 1993 সাল থেকে এটি 12টি অধিগ্রহণ করেছে), যার মধ্যে সবচেয়ে হাই প্রোফাইল হল:2006 সালে পিক্সার অধিগ্রহণ, 2009 সালে মার্ভেল অধিগ্রহণ, লুকাস ফিল্মস অধিগ্রহণ 2012 সালে, এবং অতি সম্প্রতি 21st Century Fox কিনতে চলেছে৷
এতগুলি অধিগ্রহণ করার পরে, এবং উপরে উল্লিখিত ব্যর্থতার সম্ভাবনা দেখে, কেউ মনে করবে যে ডিজনি অধিগ্রহণের ব্যর্থতার সম্ভাবনা মোটামুটি বেশি হবে৷ ভাল, আপনি ভুল হবে. ডিজনির প্রায় সমস্ত চুক্তিতে, সংস্থাটি অর্জিত সংস্থাগুলি থেকে উল্লেখযোগ্য মূল্য বের করতে সক্ষম হয়েছে এবং প্রকৃতপক্ষে, এর বৃহত্তম আটটি অধিগ্রহণের মধ্যে ছয়টি বড় সাফল্য হিসাবে বিবেচিত হতে পারে। এতটাই যে ডিজনির মার্কেট ক্যাপ এক দশকে তিনগুণ বেড়েছে, এটি Google-এর মূল কোম্পানি, অ্যালফাবেট-এর থেকে লাজুক।
ডিজনির ধারাবাহিকভাবে সফল অধিগ্রহণের ইতিহাস এই বিষয়টিকে খুব স্পষ্টভাবে তুলে ধরে:M&A শুধুমাত্র একটি শিল্প নয়, এটি একটি বিজ্ঞানও। আয়ত্ত করা এবং সঠিকভাবে সম্পাদন করা হলে, এটি শেয়ারহোল্ডারদের জন্য অসাধারণ মূল্য আনলক করতে পারে। আইনি কাঠামোর মাধ্যমে কার্যকরভাবে আপনার ঝুঁকি পরিচালনা করে, আপনার আলোচনার কৌশল এবং কৌশল পরিকল্পনা করে এবং M&A প্রক্রিয়া কার্যকরভাবে প্রস্তুত ও পরিচালনা করে, আপনি একটি M&A ইভেন্টে আপনার সাফল্যের সম্ভাবনা সর্বাধিক করতে পারেন এবং আপনার কোম্পানিকে পরবর্তী স্তরে নিয়ে যেতে পারেন।