পরিবর্তনই একমাত্র ধ্রুবক।- হেরাক্লিটাস
সমস্ত কোম্পানি, বড় বা ছোট, তাদের জীবনের কোনো না কোনো সময় এমন সময়ের মুখোমুখি হয় যেখানে উল্লেখযোগ্য পরিবর্তন প্রয়োজন। হয় ভোক্তাদের পছন্দ পরিবর্তনের কারণে, বা নতুন প্রতিযোগীদের প্রবেশের কারণে, বা নিয়ন্ত্রণের প্রভাবের কারণে, পরিবর্তন সবসময় প্রয়োজন হয় এবং প্রায়শই একটি ব্যবসার জীবনচক্রের সংজ্ঞায়িত মুহূর্ত হতে পারে। কিন্তু পরিবর্তন যদি ব্যবসার ইতিহাস জুড়ে স্থির হয়ে থাকে, তবে কেউ যুক্তি দিতে পারে যে প্রযুক্তিগত অগ্রগতির দ্রুত এবং ত্বরান্বিত গতির পরিপ্রেক্ষিতে এটি আজকে আরও বেশি। উদ্ভাবন এবং দত্তক গ্রহণের মধ্যে সময় অত্যন্ত সংক্ষিপ্ত হয়েছে (বাম দিকের নীচের চার্ট), লিগ্যাসি ব্যবসার উপর উল্লেখযোগ্য চাপ সৃষ্টি করেছে এবং ফলস্বরূপ তাদের গড় আয়ুষ্কালকে উল্লেখযোগ্যভাবে ছোট করেছে (ডানদিকে নীচের চার্ট)। যদি কখনও ব্যবসার জন্য পরিবর্তন পরিচালনার উপর ফোকাস করার একটি সময় থাকে, যাকে "সাংগঠনিক পরিবর্তন করার জন্য ব্যক্তি, দল, এবং সংস্থাগুলিকে প্রস্তুত ও সমর্থন করার জন্য সমস্ত পদ্ধতির জন্য [সম্মিলিত শব্দ" হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়, সেই সময় এখন।
কিন্তু পরিবর্তন কঠিন। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের একটি সাম্প্রতিক নিবন্ধ দাবি করেছে যে প্রায় 75% পরিবর্তন প্রচেষ্টা প্রত্যাশিত ফলাফল প্রদান করতে ব্যর্থ হয়েছে। ম্যাককিন্সির একটি সমীক্ষা অনুরূপ ব্যর্থতার হার (70%) দেখায়। বোস্টন কনসাল্টিং গ্রুপ স্ব-প্রতিবেদিত সিইও ডেটা উদ্ধৃত করে যা নির্দেশ করে যে "পরিবর্তন প্রোগ্রামগুলির 50% তাদের উদ্দেশ্য অর্জনে ব্যর্থ হয়; ব্যর্থতার হার আরও জটিল এবং উচ্চাভিলাষী প্রোগ্রামগুলির জন্য 75%-এ বেড়ে যায়," এবং "এই হারগুলি গত কয়েক দশক ধরে অনেকটাই একই রয়ে গেছে।" পরিবর্তে IBM দাবি করে যে পরিবর্তনের প্রচেষ্টার মাত্র 20% সফল।
আমি এই সংশয় দেখেছি—একদিকে পরিবর্তনের গুরুত্ব ও প্রয়োজনীয়তা, অন্যদিকে তা কার্যকরভাবে কার্যকর করতে অসুবিধা—প্রথমে। বিভিন্ন ইন্ডাস্ট্রি জুড়ে কর্পোরেশনের আর্থিক কার্যাবলীতে 20 বছরেরও বেশি অভিজ্ঞতার সাথে এবং বিশেষ করে একজন CFO হিসাবে এক দশকের অভিজ্ঞতার সাথে, আমাকে বারবার পরিবর্তনের চ্যালেঞ্জগুলির মুখোমুখি হতে হয়েছে। কখনও কখনও এই পরিবর্তন প্রক্রিয়াগুলি সফল হয়েছিল এবং সংস্থাগুলিকে নতুন উচ্চতায় নিয়ে যেতে সাহায্য করেছিল। কিন্তু অনেক সময় তারা ছিল না, স্থবিরতা এবং হতাশার দিকে পরিচালিত করে। এই নিবন্ধটির উদ্দেশ্য তাই সহজ:পাঠকদের সাথে আমার কিছু পরিশ্রম-অর্জিত চিন্তা ভাগ করে নেওয়ার জন্য কেন অধিকাংশ পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রচেষ্টা ব্যর্থতা বা নিম্নমানের ফলাফলে পরিণত হয়, সেইসাথে কিছু ব্যবহারিক উপদেশ যা ভিন্নভাবে করা উচিত তা সর্বাধিক করার জন্য এই প্রচেষ্টার ROI।
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্পগুলিকে কীভাবে কার্যকরভাবে বাস্তবায়ন করা যায় তা নিয়ে আলোচনা করতে হলে, সম্ভবত শুরুর বিন্দুটি পর্যালোচনা করা উচিত কেন অধিকাংশ পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্প ব্যর্থ হয়। আমি এই বিষয়ে সাহিত্য (যা মোটামুটি বিস্তৃত) এবং আমার নিজস্ব অভিজ্ঞতা এবং দৃষ্টিভঙ্গি উভয়ই পর্যালোচনা করতে যাচ্ছি।
পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা সম্পর্কিত সাহিত্যের পর্যালোচনা ব্যর্থতার কারণগুলির উপর তুলনামূলকভাবে শক্তিশালী সারিবদ্ধতা প্রকাশ করে। এই বিষয়ে সবচেয়ে বিখ্যাত অবদান জন পি. কোটারের কাছ থেকে আসে, যিনি 1996 সালে এই বিষয়ে একটি গুরুত্বপূর্ণ বই প্রকাশ করেছিলেন। জন পি. কোটার দ্বারা চিহ্নিত 8টি সবচেয়ে বড় ভুলগুলি নীচের গ্রাফিকে সংক্ষিপ্ত করা হয়েছে৷
তবে আরও খনন করে, সাহিত্যের আরও বিস্তৃত সারসংক্ষেপ তৈরি করার প্রয়াসে, আমি পাঁচটি সাম্প্রতিক নিবন্ধ এবং অধ্যয়ন নিয়েছি এবং ব্যর্থতার জন্য সর্বাধিক উদ্ধৃত কারণগুলি তালিকাভুক্ত করেছি। ফলাফল আকর্ষণীয় (নীচের চার্ট দেখুন)। ডেটার দিকে তাকিয়ে, দরিদ্র পরিকল্পনা এবং প্রতিশ্রুতির অভাব 80% নিবন্ধে ব্যর্থতার প্রধান উৎস হিসেবে উল্লেখ করা হয়েছে। এটাও দেখা যাচ্ছে যে ব্যর্থতার অনেক কারণ জড়িত। উদাহরণস্বরূপ, খারাপ পরিকল্পনা অথবা নেতৃত্ব থেকে অপর্যাপ্ত সমর্থন স্বয়ংক্রিয়ভাবে ফলাফল দরিদ্র প্রক্রিয়া .
আমার কর্মজীবনে আমি একাধিক পরিবর্তনের উদ্যোগে জড়িত ছিলাম। এবং যদিও আমি সাহিত্যে বর্ণিত বিভিন্ন বিষয়ের সাথে একমত, আমার দৃষ্টিভঙ্গি হল যে এই উদ্যোগগুলির বেশিরভাগ ব্যর্থ হওয়ার জন্য আরও সাধারণ এবং ব্যাপক কারণ রয়েছে:দরিদ্র নেতৃত্ব . প্রায়শই নয়, পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্পগুলি ভালভাবে সংজ্ঞায়িত, স্পষ্ট এবং পরিমাপযোগ্য মাইলফলক রয়েছে এবং বাস্তবসম্মত বাস্তবায়নের সময়সূচী রয়েছে। কিন্তু যা সাধারণত এই প্রক্রিয়াগুলিকে আটকে রাখে তা হল আরও মৌলিক সমস্যা:কোম্পানিটি কেবল প্রস্তুত নয় পরিবর্তনের জন্য. কোম্পানির নেতারা পরিবর্তনের জন্য কোম্পানির মধ্যে একটি সংস্কৃতি, একটি আখ্যান এবং একটি বোঝাপড়া তৈরি করতে ব্যর্থ হয়, যার অর্থ হল, সমস্ত ভাল উদ্দেশ্যমূলক পরিকল্পনা এবং মাইলফলক থাকা সত্ত্বেও, সংস্থাটি শোষণ করে না পরিবর্তন, এবং পুরো প্রক্রিয়া তাই ব্যর্থ হয়।
আমার কর্মজীবনের উপরোক্ত স্পষ্ট উদাহরণটি একটি SAP বাস্তবায়ন প্রকল্পের সাথে সম্পর্কিত যেটিতে আমি জড়িত ছিলাম৷ আমরা প্রথমে ভেবেছিলাম সবচেয়ে কঠিন অংশটি নিজেই প্রযুক্তিগত বাস্তবায়ন হতে চলেছে, কিন্তু আমরা ভুল ছিলাম৷ এখন পর্যন্ত মোকাবেলা করা সবচেয়ে কঠিন জিনিসটি ছিল পদ্ধতি পরিবর্তন করা এবং লোকেরা যেভাবে কাজ করতে অভ্যস্ত ছিল। একটি ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনা পর্যায়ে, একটি বহিরাগত পরিবর্তন পরামর্শদাতার সহায়তায় একটি পরিবর্তন প্রক্রিয়াও শুরু করা হয়েছিল। যাইহোক, মোটামুটি প্রথম দিকে, আমরা বুঝতে পেরেছিলাম যে সংস্থাটির একটি পরিষ্কার এবং সাধারণ দৃষ্টিভঙ্গির অভাব ছিল। পরিবর্তন বাস্তবায়নের পূর্ববর্তী প্রচেষ্টা ব্যর্থ হওয়ায়, আমরা ইতিমধ্যেই করা উল্লেখযোগ্য প্রচেষ্টা সত্ত্বেও প্রকল্পটি সম্পূর্ণভাবে বন্ধ করার সিদ্ধান্ত নিয়েছি এবং ড্রয়িং বোর্ডে ফিরে যাওয়ার সিদ্ধান্ত নিয়েছি। আমাদের প্রথম পয়েন্ট অফ অর্ডার ছিল একটি সংস্কৃতি এবং একটি কাজের পরিবেশ তৈরি করার জন্য আমাদের প্রচেষ্টাকে ফোকাস করা যা প্রস্তুত হবে পরিবর্তনের জন্য।
উপরের উদাহরণটি ব্যাখ্যা করে যে কীভাবে পরিবর্তনের উদ্যোগগুলি ব্যর্থ হওয়ার কারণগুলির বেশিরভাগই নেতৃত্বের মধ্যে একটি আরও সাধারণ অন্তর্নিহিত বিষয়ের সাথে জড়িত। আসলে, তথ্য এই উপসংহার সমর্থন করে. উপরের আমার অধ্যয়নের ফলাফলগুলি দেখায় যে দুই-তৃতীয়াংশ সময়, ব্যর্থতার দায় নিজেই নেতৃত্বকে দায়ী করা যেতে পারে, প্রশ্নে থাকা নির্দিষ্ট পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্পের বিপরীতে। যদি নেতৃত্ব পরিবর্তনের জন্য ভালভাবে প্রস্তুত না হয়, তবে যেকোনও পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্প গ্রুপ প্রায় নিশ্চিতভাবে ব্যর্থ হবে, সমস্ত ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি বা সরঞ্জাম যা ব্যবহার করা হয়েছে তা নির্বিশেষে।
N.B. একজনকে সাধারণ ব্যবসায়িক নেতৃত্ব এবং নেতৃত্ব পরিবর্তনের মধ্যে পার্থক্য করতে হবে। ব্যবসায়িক নেতৃত্ব একটি সুস্পষ্ট দৃষ্টিভঙ্গি নির্ধারণের জন্য এবং সঠিক সংস্থান এবং জনগণের পরিপ্রেক্ষিতে সংস্থা পরিচালনার জন্য দায়ী, যেখানে পরিবর্তন নেতৃত্ব লক্ষ্য, প্রক্রিয়া পরিকল্পনা এবং সম্পাদনের পরিপ্রেক্ষিতে পরিবর্তন প্রক্রিয়ার জন্য দায়ী। আমার দৃষ্টিতে, পরিবর্তন নেতৃত্ব একটি প্রতিষ্ঠানের প্রতিনিধিত্ব করা উচিত ব্যবসায়িক নেতৃত্ব দলের চেয়ে আরও বিস্তৃতভাবে। একটি উদাহরণ হিসাবে, প্রতিদিন এবং সরাসরি গ্রাহকের সাথে যোগাযোগের লোকেরা জানতে পারবে গ্রাহকরা কোম্পানিকে কীভাবে উপলব্ধি করে। অন্যদিকে, একটি কোম্পানির একজন সিইও সাধারণত ফিল্টার করা এবং পক্ষপাতমূলক প্রতিক্রিয়া পান৷
ব্যর্থ পরিবর্তন প্রকল্পগুলির আরেকটি সাধারণ কারণ যা আমি প্রত্যক্ষ করেছি এই নিবন্ধটি যুদ্ধের ক্লান্তি পরিবর্তন হিসাবে উল্লেখ করে তার সাথে সম্পর্কিত . সহজ কথায়, যত বেশি পরিবর্তন প্রকল্প গ্রহণ করা হয়, তত কঠিন হয়। এটি বিশেষভাবে সত্য যদি পূর্ববর্তী পরিবর্তনের প্রকল্পগুলি ব্যর্থ হয় — কর্মচারীরা ক্রমবর্ধমানভাবে সন্দেহপ্রবণ হয়ে উঠবে এবং কম উন্মুক্ত হবে এবং পরিবর্তন প্রকল্পের সফলতার জন্য প্রয়োজনীয় ত্যাগে নিয়োজিত হতে ইচ্ছুক হবে৷
উপরের সবগুলো মাথায় রেখে, কীভাবে পরিবর্তনের উদ্যোগ সফল হয় তা নিশ্চিত করতে আমার পরামর্শ নিচে দেওয়া হল।
কোনো পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্প শুরু করার আগে, একটি শক্ত এবং সফল ভিত্তি তৈরি করা অপরিহার্য। পরিবর্তন একটি বহু-পদক্ষেপ প্রক্রিয়া, তাই একটি কাঠামোগত পদ্ধতি অপরিহার্য।
আমার দৃষ্টিতে, তিনটি প্রধান উপাদান হল:একটি বাধ্যতামূলক ব্যবসায়িক কেস তৈরি করা, সেই অনুযায়ী পরিকল্পনা করা এবং কার্যকরভাবে যোগাযোগ করা৷
আমার মতে, ব্যবসায়িক মামলার ভিত্তিতে পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা করা উচিত। দিনের শেষে, পরিবর্তনের জন্য ফলাফলের দিকে পরিচালিত করতে হবে (যেমন যেকোন ব্যবস্থাপনা কৌশলের ক্ষেত্রে সবসময়ই হওয়া উচিত)। এটি সামগ্রিক অপারেটিং মডেলের জন্য উপকৃত হওয়া উচিত।
ঝুঁকি উপস্থিত হলে, আর্থিক মডেলিং প্রক্রিয়ার অংশ হতে হবে। এটি তৈরি করা সবচেয়ে সহজ মডেল হবে না, এবং অনেকগুলি দৃশ্যকল্প এবং অনুমান থাকবে, তবে এটি প্রয়োজনীয় তথ্য দেবে৷
আমার অভিজ্ঞতার উপর ভিত্তি করে, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ জিনিসগুলির মধ্যে একটি হল আপনার সংস্থাটি দৃষ্টিভঙ্গি এবং প্রান্তিককরণের ক্ষেত্রে কোথায় দাঁড়িয়েছে তার একটি তালিকা দিয়ে শুরু করা। এটি বেদনাদায়ক উপসংহার দিতে পারে তবে অপরিহার্য।
একবার এটি সম্পূর্ণ হয়ে গেলে, পরবর্তী ধাপে আপনার প্রতিষ্ঠান পরিবর্তনের জন্য প্রস্তুত কিনা তা মূল্যায়ন করা উচিত যে কোনো ধরনের পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা উদ্যোগ চালু করার আগে। এখানে, আপনি নেতৃত্ব অন্তর্ভুক্ত করা উচিত. আপনার কর্মীদের 3টি গ্রুপে শ্রেণীবদ্ধ করা দরকারী:
আমার মতে, গ্রুপ A-তে আপনার কমপক্ষে 15-20% কর্মচারী থাকা উচিত, B গ্রুপে 50-60% এবং গ্রুপ C-তে 20%-এর বেশি নয়। বিভিন্ন বিভাগে কার্যকরীভাবে কর্মচারীদের পরিচালনা করা অনেকগুলি পেতে সাহায্য করবে। বোর্ডে যতটা সম্ভব। সর্বদা এমন কর্মচারী থাকবে যারা পরিবর্তন প্রতিরোধী। এই গোষ্ঠীর প্রতি মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করা লোভনীয়, তবে এই প্রক্রিয়াটি যথেষ্ট সময় এবং শক্তি নেয়। A এবং B গ্রুপে ফোকাস করার পরিবর্তে আমি অনেক বেশি সফলতা পেয়েছি। গ্রুপ C একবার দেখলে যে কর্মীরা পরিবর্তনের সাথে জড়িত, তাদের একটি অংশ অনুসরণ করবে।
N.B. উপরোক্ত প্রদত্ত, যেকোন পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রকল্পে HR-এর একটি মুখ্য ভূমিকা পালন করা উচিত।
ব্যর্থ পরিবর্তন প্রকল্পের সবচেয়ে বড় কারণ হল মানবিক উপাদান। পরিবর্তন মানে ঝুঁকি, এবং তাই পরিবর্তন অপছন্দ করা মানুষের প্রকৃতির অংশ। অতএব, এটি গুরুত্বপূর্ণ যে ব্যবস্থাপনা কার্যকরভাবে পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তার সাথে যোগাযোগ করে।
যোগাযোগ একটি এককালীন ইমেল বা টাউন হল মিটিং এর মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকতে পারে না। বার্তাটি কার্যকরভাবে সমস্ত কর্মচারীদের দ্বারা শোষিত হওয়ার আগে এটি সময় লাগবে। এবং উল্লিখিত হিসাবে, পরিবর্তন হল একটি বহু-পদক্ষেপ প্রক্রিয়া এবং তাই সমগ্র প্রকল্প জুড়ে যোগাযোগের প্রয়োজন হবে৷
পরিবর্তন এছাড়াও সুগারকোটেড করা উচিত নয়। যদিও এটি কখনও কখনও যোগাযোগ করা অপ্রীতিকর হতে পারে, এটি পরিষ্কার এবং স্বচ্ছ হওয়া মৌলিক। পরিবর্তন যে আসছে এবং কেন হচ্ছে সে সম্পর্কে পরিষ্কার থাকুন।
পরিশেষে, পূর্বে ব্যর্থ পরিবর্তন প্রক্রিয়াগুলিকে উপেক্ষা করবেন না এবং কেন এই পরিবর্তনটি গুরুত্বপূর্ণ এবং কেন এবং কীভাবে এটি কাজ করবে তা স্পষ্টভাবে রূপরেখা করুন৷
ব্যর্থতার একটি গুরুত্বপূর্ণ কারণ যা আমার মতে প্রায়ই অবমূল্যায়ন করা হয় যে কোনো পরিবর্তন প্রচেষ্টার নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য সঠিক দল তৈরি করা। পরিবর্তন পরিচালন প্রকল্প দল শুধুমাত্র নেতৃত্ব দলের লোকেদের গঠিত হওয়া উচিত নয়। অপরদিকে; সংগঠন জুড়ে মানুষ জড়িত করা উচিত. কোম্পানির ঐতিহ্যগত শ্রেণীবদ্ধ সাংগঠনিক কাঠামো কার্যকরভাবে পরিবর্তন পরিচালনা করার জন্য ডিজাইন করা হয় না। জন কোটার, পরিবর্তন পরিচালনার বিষয়ে সম্ভবত মূল কাজটির লেখক হিসাবে আগে উল্লেখ করেছেন, কীভাবে বিদ্যমান শ্রেণিবিন্যাসের পাশাপাশি দ্বিতীয় সাংগঠনিক কাঠামোটি নেওয়ার জন্য সঠিক পদ্ধতির রূপরেখা তুলে ধরেছেন - এমন একটি দৃষ্টিভঙ্গি যার সাথে আমি সম্পূর্ণভাবে সংযুক্ত। এটি নিশ্চিত করার একমাত্র উপায় যে সমস্ত প্রয়োজনীয় তথ্য দৃশ্যমান হয়। বিক্রয় কর্মী যিনি গ্রাহকের সাথে প্রতিদিন যোগাযোগ করেন, মার্কেটিং বিভাগ যার উপযুক্ত ভোক্তা/বাজার প্রবণতা সম্পর্কে অন্তর্দৃষ্টি রয়েছে, নতুন প্রযুক্তিগত উন্নয়ন সম্পর্কে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি দেওয়ার জন্য কারিগরি দল এবং নম্বরগুলি প্রদানের জন্য অর্থায়ন৷
এই পদ্ধতির সাথে সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ হল যে আপনাকে প্রতিটি শৃঙ্খলা থেকে আপনার সেরা কর্মচারীদের একত্রিত করতে হবে একটি প্রকল্প পরিচালনার কাঠামোতে, যা প্রায়শই সম্পদের সীমাবদ্ধতা তৈরি করে। দুর্ভাগ্যবশত, এটি একটি অনিবার্য চ্যালেঞ্জ, কিন্তু পরিবর্তন প্রকল্পের গুরুত্ব দ্বারা ক্ষতিপূরণের চেয়ে বেশি। একটি সফল পরিবর্তন প্রক্রিয়ার দিকে বাইরের সংস্থানগুলিও একটি ভাল অবদান হতে পারে। ব্যর্থতার হারের পরিপ্রেক্ষিতে, তত্ত্বকে বাস্তবে প্রয়োগ করা প্রায়শই বাধা হয়ে দাঁড়ায়; অতএব, বাইরের সংস্থানগুলির দক্ষতা ব্যবহার করা দরকারী হতে পারে যারা অন্যান্য শিল্পে কাজ করছে বা সফল পরিবর্তনের পথ অতিক্রম করেছে। একজন বহিরাগত কি আপনার কোম্পানিকে আপনার মতই দেখেন? এটি একটি খুব আকর্ষণীয় প্রশ্ন এবং মূল্যবান অন্তর্দৃষ্টি দেবে৷
৷অবশেষে, আপনার প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে পরিবর্তন তৈরি করুন। আজকে সবচেয়ে সফল কোম্পানি হল তারা যারা মানিয়ে নিতে পারে এবং সফলভাবে বিকশিত হতে পারে।
যেমনটি আশা করা যায় এতক্ষণে স্পষ্ট হয়ে গেছে, পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা আজ যেকোনো প্রতিষ্ঠানের মুখোমুখি হওয়া সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ চ্যালেঞ্জগুলির মধ্যে একটি। তাই এটি আশ্চর্যজনক যে পরিবর্তন পরিচালনার আশেপাশের শিল্পটি বিস্ফোরিত হয়েছে। বোস্টন কনসাল্টিং গ্রুপ নোট হিসাবে, “গত কয়েক বছর ধরে, পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা শিল্প 5% এর গড় বার্ষিক বৃদ্ধির হার লগ করছে। বিশ্বজুড়ে কোম্পানিগুলো এখন পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা পরামর্শে বছরে প্রায় $10 বিলিয়ন ব্যয় করে। এই বিষয়ে প্রকাশনা এবং প্রতিবেদনগুলি প্রসারিত হয়েছে। এটি অনেক ব্যবসায়িক বিদ্যালয়ে একটি প্রধান শৃঙ্খলা হয়ে উঠেছে। এবং সংস্থাগুলি আন্তরিকভাবে এটিকে তাদের অপারেটিং মডেলগুলিতে অন্তর্ভুক্ত করছে:2003 এবং 2013-এর দশকে, একটি সাম্প্রতিক সমীক্ষা অনুসারে, উত্তরদাতাদের অনুপাত ব্যবস্থাপনা পরিবর্তনের জন্য একটি "গঠিত পদ্ধতি" গ্রহণকারী 32% থেকে বেড়ে 80% হয়েছে।"
কিন্তু ব্যর্থতার হার মাথায় রেখে, খরচ তাই অপরিসীম। পকেটের বাইরের খরচের পাশাপাশি সময় ব্যয় করার পাশাপাশি, একটি ব্যর্থ পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার ব্যবসার উপর প্রভাব বিশাল। এমন কোম্পানির অগণিত উদাহরণ রয়েছে যারা হয় সম্পূর্ণভাবে ব্যবসার বাইরে চলে গেছে বা তাদের একসময়ের প্রভাবশালী বাজারের অবস্থান হারিয়েছে। শুধু ব্লকবাস্টার, ব্ল্যাকবেরি বা নকিয়ার কথা ভাবুন। এবং পরিশেষে, যদিও পরিমাপ করা আরও চ্যালেঞ্জিং, একটি ব্যর্থ পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা উদ্যোগের অনুপ্রেরণামূলক দিকটিকে উপেক্ষা করা যায় না—কর্মীরা হতাশাগ্রস্ত হবে, যার ফলে উৎপাদনশীলতা কম হবে বা এমনকি উচ্চ টার্নওভার হার হবে৷
তাই সময় এসেছে সারা বিশ্বের সংগঠনগুলোর জন্য পরিবর্তন ব্যবস্থাপনায় প্রচেষ্টা ও চিন্তাভাবনা করার। একটি সুপরিকল্পিত এবং কার্যকরভাবে সম্পাদিত পদ্ধতির সাহায্যে, কোম্পানিগুলি নিশ্চিত করতে পারে যে তারা পথের ধারে পড়ে না যায় এবং প্রযুক্তিগত বিঘ্নের আগত জোয়ারের মুখোমুখি হতে পারে।